Pusat Tanggung Jawab Pendapatan dan Beban

v  Pusat Tanggung Jawab

            Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya.

1.      Sifat Pusat Tanggung Jawab

            Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggung jawab, maka jika setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut juga telah tercapai.

Input Output

Sumber daya yang digunakan, Barang atau jasa diukur dari biayanya Modal.

            Pusat tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa. Dengan menggunakan modal kerja kapital (seperti, persediaan, piutang), peralatan, dan aktiva lainnya, pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input menjadi output, baik yang berwujud (seperti, barang) atau tidak berwujud (seperti, jasa). Dalam sebuah pabrik, outputnya berbentuk barang. Dalam unit-unit staf, seperti sumber daya manusia, transportasi, teknik, pencatatan, dan administrasi, maka outputnya berbentuk jasa. Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dan proses penyediaan output.

2.      Hubungan antara Input dan Output

            Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung, misalnya seperti di departemen produksi, input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang jadi. Pengendalian fokus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang diminta.

3.      Mengukur Input dan Output

            Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik—jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh listrik. Sistem pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan moneter; uang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu, jumlah jam kerja dikalikan dengan tarif per jamnya). Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan tersebut yang disebut sebagai “biaya”; dengan cara mi biasanya input dan pusat tanggung jawab dinyatakan. Biaya adalah suatu ukuran moneter dan jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggungjawab. Input adalah sumber daya yang dipergunakan oleh pusat tanggung jawab.

4.      Efisiensi dan Efektivitas

            Konsep input output dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari efisiensi dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana krnerja pusat tanggung jawab dinilai. Efisiensi adalah rasio output terhadap input atau jumlah output per unit input
Dibandingkan dengan efisiensi yang ditentukan oleh hubungan antara input dan output, efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap tujuan maka semakm efektiflah unit tersebut. Karena baik tujuan maupun input sangatlah sukar dikuantifikasi, efektivitas cenderung dinyatakan dalam istilah-istilah yang subjektif dan nonanalitis.

Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama lain, setiap pusat tanggung jawab harus efektif dan efisien—di mana, organisasi harus mencapai tujuannya dengan cara yang optimal. Suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.

Peranan Laba

Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah memperoleh laba yang memuaskan. Laba merupakan tolok ukur yang penting atas efektivitas. Karena laba merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba juga merupakan ukuran efisiensi. Dengan demikian laba mengukur baik efektivitas mau pun efisiensi Ketika ukuran secara menyeluruh itu ada, tidak perlu untuk mengukur relatif pentingnya efektivitas versus efisiensi.

5.      Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab

            Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan/atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian :

a.      pusat pendapatan

b.      pusat beban

c.       pusat laba

d.      pusat investasi.

v  Pusat Pendapatan

            Pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya) dengan output. (Jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba.) Pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan aktual diukur terhadap anggaran dan kuota, dan manajer dianggap bertanggung jawab atas beban yang terjadi secara langsung di dalam unitnya, akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan.

Input tidak berhubungan dengan output

Input Output Fungsi pemasaran (dollar hanya untuk biaya-pendapatan) (dollar biaya yang langsung)

v  Pusat Beban

Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis pusat beban, yaitu:

1.      Pusat beban teknik : Biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar—sebagai contoh, biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung, bahan baku langsung, komponen, perlengkapan, dan keperluan-keperluan.

Hubungan optimal yang dapat ditetapkan Input Output Fungsi manufaktur (dollar) (fisik)

Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut:

1.      Input-inputnya dapat diukur secara moneter.

2.      Input-inputnya dapat diukur secara fisik.

3.      Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu
unit output dapat ditentukan.

Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur. Pergudangan, distribusi, pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa dalam organisasi pemasaran bisa digolongkan ke dalam pusat beban teknik, sebagaimana juga dengan pusat tanggung jawab dalam departemen administratif dan pendukung, misalnya, bagian piutang, utang, dan pembayaran gaji di departemen kontroler; catatan-catatan mengenai pegawai dan kafetarian di bagian sumber daya manusia, catatan-catatan mengenai pemegang saham di secretariat perusahaan, dan pangkalan kendaraan milik perusahaan.

Beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoretis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur. Pusat beban teknik mengacu pada pusat tanggungjawab di mana biaya-biaya teknik paling banyak ditemukan, walaupun hal itu tidak berarti bahwa estimasi biaya teknik yang valid dapat dibuat untuk masing-masing pos.

2.      Pusat beban kebijakan : Biaya kebijakan (juga disebut dengan biaya yang dikelola) adalah biaya yang tak tersedia estimasi tekniknya. Di pusat beban kebijakan, biaya-biaya yang dikeluarkan tergantung pada penilaian manajemen atas jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu.

Hubungan optimal tidak dapat ditetapkan Input Output Fungsi penelitian dan pengembangan (dollar) (fisik)

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti, akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia), operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biayainmi tidak bisa diukur secara moneter. Kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimum bersifat mendadak dan sembarangan. Melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu: apakah akan menyamai atau melampaui upaya-upaya pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing; tingkat pelayanan yang harus diberikan perusahaan kepada para konsumen dan jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang, perencanaan, keuangan, hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya.
      Pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi. Hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah “hidup sesuai dengan anggaran”; akan tetapi karena, anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efisien.

Ciri-ciri Pengendalian Umum

1.      Penyusunan Anggaran

            Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah dari pusat beban teknik. Perhatian utama bukanlah volumenya; karena hal tersebut sebagian besar ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnya—misalnyã, kemampuan departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan. Pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan.

Pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum:

a.      berkesinambungan : berkesinambungan (continuing work) dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun, seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan.

b.      bersifat khusus: Pekerjaan khusus adalah proyek “satu langkah”—sebagai contoh, pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru.

Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management objective), yaitu suatu proses formal di mana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam evaluasi kinerja.
Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara, yaitu: penganggaran tambahan atau penilaian berbasis nol.

Anggaran Inkremental. Tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan jika datanya sudah tersedia biaya dari berbagai pekerjaan yang dapat dibandingkan dalam unit-unit yang sama.

Pembuatan anggaran inkremental mempunyai dua kekurangan.

1.      tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan, diterima dan tidak dikaji ulang selama proses pembuatan anggaran.

2.      para manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanan dan dengan demikian cenderung meminta tambahan sumber daya, yang—jika dibuat sebagai kasus yang kuat—biasanya akan disediakan.

Terlepas dan keterbatasan ini, sebagian besar pembuatan anggaran dalam pusat beban kebijakan adalah inkremental. Waktu tidak mengizinkan untuk melakukan analisis yang lebih dalam lagi.

Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero-Base Review) Suatu pendekatan pembuatan anggaran yang merupakan altematif adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun. Analisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol.
Sebaliknya dengan pembuatan ánggaran inkremental, tinjauan intensif ini mencoba untuk memastikan, dari nol, sumber-sumber yang sebenârnya dibutuhkan untuk melaksanakan setiap aktivitas dalam setiap pusat beban. Analisis ini menerapkan dasar baru lainnya, di titik mana tinjauan atau anggaran tahunan hanya berusaha untuk mempertahankan agar biaya tetap sesuai dengan dasar ini sampai tinjauan berikutnya dilaksanakan, lima tahun kemudian. Diharapkan bahwa biaya akan meningkat secara berangsur-angsur selama periode tersebut dan hal mi masih ditolerir.

2. Variasi Biaya

            Tidak seperti dalam di pusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan yang terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi- misalnya, mengizinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume penjualan bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan sedang menurun.

3.      Jenis Pengendalian Keuangan

Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan pusat beban teknik. Di pusat beban teknik, sasarannya adalah menjadi kompetitif dalam biaya dengan cara menentukan standar dan mengukur biaya akrual terhadap standar tersebut. Sebaliknya, tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikut sertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing.

4. Pengukuran Kinerja

Pèkerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai dengan anggaran” untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan; jumlah yang melebihi anggaran merupakan alasan untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan belum selesai dilaksanakan. Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dan pusat beban teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer.

Pusat Administratif dan Pendukung

Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen ‘unit bisnis, serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggungjawab.

1. Permasalahan dalam Pengendalian

Pengendalian atas beban admimstratif cukup sulit dikarenakan (1) masalah-masalah yang ada dalam pengukuran output, dan (2) banyaknya ketidaksesuaian antara cita-cita staf departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan

Kesulitan dalam Pengukuran Output

Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji adalah begitu rutin sehingga unit-unit tersebut, pada kenyataartnya, merupakan pusat beban teknik. Tetapi, dalam aktivitas lainnya, output utamanya adalah saran dan layanan, yang merupakan fungsi yang tidak mungkin dikuántifikasi, maupun dievaluasi. Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan.

Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita

Manajer admmistratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. Meskipun para staf mungkin ingin mengembangkan sistem, program atau fungsi yang “ideal”, namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal relatif terhadap tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan dan kesempurnaan tersebut.

2. Penyusunan Anggaran

Anggaran yang diajukan untuk pusat administratif maupun pusat pendukung
biasanya terdiri dan suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban aktual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan meminta penyajian yang lebih terperinci, yang mencakup sebagian atau semua komponen di bawah ini:
• Bagian yang membahas biaya pokok dan suatu pusat administratif atau pendukung tersebut termasuk biaya untuk “tetap berada dalam bisnis (being in business)” ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara intrinsik diperlukan untuk mana keputusan manajemen tidak diperlukan.

• Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dan pusat administratif atau pendukung tersebut, termasuk deskripsi dan tujuan biaya dan estimasi biaya dan setiap tujuan.
• Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran di luar inflasi.

Pusat Penelitian dan Pengembangan

1. Permasalahan dalam Pengendalian

Pengendalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan menyajikan
kesulitan tersendiri, terutama, kesulitan dalam menghubungkan basil yang diperoleh dengan input dan kurangnya keselarasan cita-cita.

Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input
Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru ataupun proses baru. Tetapi, kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena “produk” akhir dan litbang bisa melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Oleh karena itu, input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan bisajadi tidak memiliki kaitan apa pun dengan output.

Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita

Masalah keselarasan cita-cita di pusat litbang memiliki kemiripan dengan masalah sama yang terjadi di pusat administratif. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja di bidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sektor penelitian secara optimal.

2.      Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan

Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan rangkaian, di mana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri: (1) tidak terencana, di mana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi; dan (2) sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil.

3. Program Litbang.

Tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum dan anggaran litbang. Perusahaan sekadar menggunakan persentase dan penghasilan rata-rata sebagai dasar (angka rata-rata dan bukannya persentase dan pendapatan tertentu di tahun tertentu karena skala operasi litbang tidak seharusnya dipengaruhi oleh pergerakan pendapatan jangka pendek). Persentase tertentu yang digunakan sebagian ditentukan oleh perbandingan dengan pengeluaran litbang perusahaan saingan dan sebagian lagi oleh riwayat pengeluaran litbang perusahaan itu sendiri.

4.      Anggaran Tahunan

Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan (sebagaimana seharusnya), maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin—semata-mata membantu dalam perencanaan kas dan pegawai.

5. Pengukuran Kinerja

            Secara reguler, biasanya per bulan atau per kuartal, hampir semua perusaha membandingkan pengeluaran aktual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat tanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandingan ini kemudian dirangkum untuk dilaporkan kepada manajer dengan seprogresif mungkin guna membantu para manajer di pusat tanggung jawab dalam merencanakan pengeluaran mereka dan untuk meyakinkan para atasan mereka bahwa pengeluaran-pengeluaran tersebut masih dalam batas-batas yang disepakati.

Pusat Pemasaran

1. Aktivitas Logistik

Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggaimya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagthan piutang. Pusat tanggung jawab yang menjalankan fungsi-fungsi tersebut secara mendasar serupa dengan pusat beban dipabrik. Banyak yang merupakan pusat bebàn teknik yang dapat dikendalikan melalui penerapan standar dan menyesuaikan anggaran untuk mencerminkan biaya-biaya ini pada berbagai tingkatan volume.

2. Aktivitas Pemasaran

Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran; pemnbentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan (sales force); periklanan, dan promosi penjualan—yang seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen.