ANALISIS INVESTASI SEKTOR PUBLIK

Dalam melaksanakan fungsi pelayanan masyarakat, pemerintah dihadapkan pada masalah pengambilan keputusan investasi publik. Keputusan Investasi publik diperlukan untuk mendukung pelaksanaan program, kegiatan, dan fungsi yang menjadi prioritas kebijakan. Investasi publik memiliki kaitan erat dengan penganggaran modal/investasi. Penganggaran modal/investasi merupakan proses untuk menganalisis proyek-proyek dan memutuskan apakah proyek tersebut dapat diakomodasi oleh anggaran modal/investasi. Analisis investasi berhubungan erat dengan penganggaran fungsional, alokai sumber daya, dan praktik manajemen keuangan disektor publik. Selain itu, program investasi publik merupakan bentuk dari dual budgeting yaitu pemisahan anggaran modal/investasi dari anggaran rutin.

Penentuan kebutuhan investasi publik berkaitan dengan jumlah anggaran yang akan ditetapkan bagi masing-masing unit organisasi. Dalam Perencanaan dan analisis investasi harus dipertimbangkan beberapa aspek yang secara bersama-sama menunjukan keuntungan atau manfaat yang diperoleh akibat adanya suatu investasi tertentu. Aspek Teknis, aspek social budaya, aspek ekonomi dan financial, aspek distribusi,

Faktor-faktor yang harus dipertimbangkan dalam analisis invetasi publik adalah:

1. Tingkat diskonto yang digunakan

2. Tingkat inflasi

3. risiko dan ketidakpastian

4. Capital rationing

A. Program Investasi Publik

Dalam melaksanakan fungsi pelayanan masyarakat, pemerintah dihadapkan pada masalah pengambilan keputusan investasi publik. Keputusan Investasi publik diperlukan untuk mendukung pelaksanaan program, kegiatan, dan fungsi yang menjadi prioritas kebijakan. Pengeluaran untuk investasi publik harus mendapat perhatian yang lebih besar dibandingkan dengan pengeluaran rutin karena pengeluaran investasi / modal memiliki efek jangka panjang, sedangkan pengeluaran rutin lebih berdampak jangka pendek. Kesalahan dalam melakukan pengambilan keputusan investasi tidak saja akan berdampak pada anggaran tahun berjalan, namun juga akan membebani anggaran tahun-tahun berikutnya.

Investasi publik memiliki kaitan erat dengan penganggaran modal/investasi. Penganggaran modal/investasi merupakan proses untuk menganalisis proyek-proyek dan memutuskan apakah proyek tersebut dapat diakomodasi oleh anggaran modal/investasi. Untuk memberikan mekanisme supaya menjadi efektif dan efisien maka perlu dilakukan analisis investasi secara mendalam. Analisis investasi berhubungan erat dengan penganggaran fungsional, alokasi sumber daya, dan praktik manajemen keuangan disektor publik. Selain itu, program investasi publik merupakan bentuk dari dual budgeting yaitu pemisahan anggaran modal/investasi dari anggaran rutin.

Dikebanyakan negara berkembang, anggaran pembangunan dan anggaran rutin dipisahkan. Terkadang terdapat permasalahan yang sulit diselesaikan diantaranya adalah :

a.      Memastikan  bahwa program investasi publik yang diajukan merupakan program kompherensif

b.      Memperkirakan pengeluaran yang dibutuhkan dimasa yang akan datang

c.       Mengevaluasi relevansi proyek-proyek yang ada

d.      Mengembangkan analisis dan perencanaan untuk pengeluaran investasi dan pengeluaran rutin.

Untuk menentukan kebutuhan investasi diperlukan dilakukan evaluasi yang mencangkup :

a.      Inventarisasi kebutuhan investasi

b.      Evaluasi kelayakan investasi

c.       Inventarisasi investasi

d.      Cakupan layanan dengan tingkat investasi yang sekarang ada

e.      Kriteria kelayakan investasi meliputi apek-aspek teknis, sosial budaya, finansial, ekonomi dan aspek distribusi. Perhitungkan kelayakan investasi dapat dilakukan dengan menggunakan alat analisis, misalnya NPV, IRR, ARR,PP, cost benefit analysis dan cost effectiveness analysis

B. Penentuan Kebutuhan Investasi Publik

            Penentuan kebutuhan investasi publik berkaitan dengan jumlah anggaran yang akan ditetapkan bagi masing-masing unit organisasi. Analisis yang mendalam sebelum dilakukan investasi sangat penting dilakukan karena investasi publik berkaitan erat dengan masalah transparansi dan kewajiban anggaran. Penentuan kebutuhan investasi publik terkait dengan 2 kegiatan, yaitu peningkatan kuantitas investasi publik dan peningkatan kualitas investasi.

            Ada beberapa cara dalam menggolongkan usul-usul investasi. Salah satu penggolongan nya adalah :

1. Investasi penggantian

2. Investasi penambahan kapasitas

3. Investasi baru

C. Aspek Kelayakan investasi

            Dalam Perencanaan dan analisis investasi harus dipertimbangkan beberapa aspek yang secara bersama-sama menunjukan keuntungan atau manfaat yang diperoleh akibat adanya suatu investasi tertentu. Seluruh aspek harus dipertimbangkan dan dievaluasi dalam setiap tahap perencanaan anggaran dan siklus pelaksanaan, karena aspek-aspek tersebut satu sama lain saling berhubungan dan saling mempengaruhi.

- Aspek Teknis

Aspek teknis merupakan bagian dari analisis investasi yang harus dipertimbangkan. Jika suatu usulan investasi sudah tidak layak dilihat dari aspek teknisnya,maka usulan tersebut menduduki prioritas pertama untuk ditolak.

- Aspek sosial dan budaya

Untuk melaksanakan suatu proyek maka perlu mempertimbangkan implikasi sosial yang lebih luas dari investasi yang diusulkan. Aspek sosial budaya ini menyangkut pertimbangan pendistribusian pelayanan secara adil dan merata, sehingga mampu memberikan manfaat bagi masyarakat.

- Aspek ekonomi dan finansial

Pertimbangan aspek ekonomi meliputi kegiatan menganalisis apakah suatu proyek yang diusulkan akan memberikan kontribusi yang nyata terhadap pembangunan perekonomian secara keseluruhan dan apakah kontribusinya cukup besar dalam menentukan penggunaan sumber daya yang digunakan. Aspek finansial menerangkan pengaruh-pengaruh finansial dari suatu proyek yang diusulkan.

- Aspek distribusi

Keputusan investasi mencangkup keputusan yang perlu dikaitkan dengan masalah distribusi pelayanan publik secara adil dan merata. untuk itu perlu diketahui siapa yang akan menerima manfaat atau keuntungan yang dihasilkan dari proyek investasi.

D. Faktor-faktor yang mempengaruhi Investasi

Faktor-faktor yang harus dipertimbangkan dalam analisis invetasi publik adalah:

1. Tingkat diskonto yang digunakan

2. Tingkat inflasi

3. risiko dan ketidakpastian

4. Capital rationing

Tingkat diskonto

Tingkat diskonto mereflesikan tingkat keuntungan (rate of return) yang diperoleh dari suatu proyek dengan tingkat risiko tertentu. Jika suatu proyek tidak memberikan keuntungan yang disyaratkan (required rate of return), maka proyek tersebut harus ditolak. Penghitungan tingkat diskonto merupakan bagian yang cukup kompleks dalam analisis investasi. Untuk memberikan kemudahan pemahaman mengenai konsep ini, terlebih dahulu akan dijelaskan praktik yang dilakukan di sektor swasta.

            Pada sektor swasta terdapat dua sumber pendanaan, yaitu pembiayaan modal (equity finance) dan pembiayaan utang (debt finance). Keuntungan yang diperoleh para kreditor sebagai pemberi utang, berupa pembayaran bunga utang, sedangkan investor memperoleh keuntungan berupa deviden dan gain atas saham yang dimilikinya. Pembiayaan hutang memiliki risiko yang lebih rendah dibandingkan dengan pembiayaan modal sehingga kreditor akan meminta tingkat kembali (rate of return) yang lebih rendah dibandingkan dengan investor karena resiko investasi berbanding lurus dengan return investasi. Semakin tinggi risiko investasi, maka return yang diharapkan juga semakin tinggi. Biaya utang (cost of debt) lebih murah dibandingkan dengan biaya sendiri (cost of equity) karena pembayaran bunga utang merupakan biaya yang mengurangi pajak.

            Berdasarkan asumsi bahwa seluruh biaya dan manfaat suatu proyek telah dinilai cukup, masalah berikutnya yang perlu dipertimbangkan berfokus pada tingkat diskonto (discount rate) yang cocok yang akan digunakan. Antara biaya dan manfaat terjadi pada titik waktu yang berbeda, sehingga nilai tersebut perlu didiskontokan untuk beberapa periode waktu sebelum berbagi alternative investasi diperbandingkan untuk ditentukan investasi mana yang akan dilakukan.

            Salah satu pendekatan yang dapat dilakukan adalah dengan menyatakan social discount rate sebagai suatu tingkat yang merefleksikan preferensi masyarakat terhadap manfaat saat ini atas manfaat yang akan diterima dimasa yang akan datang, atau disebut social time preference rata (STPR). Asumsi dalam pendekatan ini adalah generasi mendatang akan lebih sejahtera daripada generasi sekarang.

            Kemungkinan lebih lanjut adalah mencoba untuk menjelaskan social opportunity cost rate (SOCR). Penggunaan analisis berdasarkan SOCR adalah bahwa sumber daya yang digunakan untuk melakukan investasi disektor publik terbatas dan sumber daya itu tidak tersedia untuk digunakan ditempat lain. Di sini diasumsikan bahwa investasi di sector swasta (private sector) tidak akan dilakukan sehingga tingkat kembali investasi yang dapat dihasilkan di sector swasta merefleksikan opportunity cost investasi sector public. Kesulitan yang muncul adalah dalam menentukan rate of returns disektor swasta. Rate of returns pada investasi sektor swasta merefleksikan risiko keuangan dan risiko bisnis perusahaan swasta.

Inflasi

Penilaian investasi harus memperhitungkan perkiraan tingkat inflasi, semakin tinggi tingkat inflasi, semakin rendah nilai riil keuntungan di masa depan yang diharapkan (expected future returns) sehingga semakin tinggi tingkat keuntungan yang disyaratkan. Inflasi yang tinggi menyebabkan required rate of return semakin tinggi.

Risiko dan ketidakpastian

Required rate of return akan semakin tinggi jika risiko investasi naik. Ketidakpastian ekonomi dan hukum, kekacauan social-politik, tidak adanya jaminan keamanan, dan kebijakan yang tidak konsisten dapat meningkatkan risiko investasi.

Capital Rationing

Capital rationing adalah keadaan ketika organisasi menghadapi masalah ketersediaan dana untuk melakukan pengeluaran investasi. Dalam keadaan seperti ini terdapat beberapa alternative investasi yang dapat dilakukan akan tetapi tidak tersedia cukup dana untuk membiayai investasi-investasi yang diajukan.

Pada organisasi sector public, selain memperhatikan faktor-faktor diatas penilaian investasi public juga harus memperhatikan hal-hal berikut :

1. Tingkat utang pemerintah

2. Tingkat kesempatan social yang dikorbankan ( )

3. Social time preference rate

Tingkat utang pemerintah adalah jumlah yang harus dibayarkan pemerintah sehubungan dengan perolehan sumber pembiayaan di luar pajak, seperti utang luar negeri dan obligasi pemerintah yaitu berupa bunga dan pokok utang, dengan jumlah investasi yang sama, proyek investasi public yang dilakukan pemerintah yang harus memiliki kualitas yang minimal sama jika proyek tersebut dilakukan oleh swasta. Sedangkan social time preference rate merefleksikan tingkat keuntungan yang disyaratkan oleh masyarakat jika menunda konsumsi saat ini untuk kepentingan konsumsi di masa depan.

E. TEKNIK DASAR PENILAIAN INVESTASI PUBLIK

Pada dasarnya, prinsip penilaian investasi sangat sederhana. Terdapat empat langkah utama untuk mengevaluasi suatu proyek investasi, yaitu :

1.      Identifikasi kebutuhan investasi yang mungkin dilakukan

Organisasi sector public seringkali dihadapi pada banyak alternatif investasi untuk mencapai tujuan organisasinya. Keterkaitan antara satu proyek dengan proyek yang lain perlu dipertimbangkan untuk mengetahui sejauh mana penerimaan atau penolakan suatu investasi akan mempengaruhi investasi yang lain.

2. Menentukan semua manfaat dan biaya daro proyek yang akan dilaksanakan (cost/benefit relationship).

Perhitungan manfaat dan biaya harus pula dimasukkan analisis maanfaat dan biaya social (social cast/benefit) yang timbulkan dari investasi public yang akan dilakukan. Dalam analisis biaya-manfaat ini, benefit (manfaat) ditekankan pada semua keunggulan ekonomi dan social yang diperoleh. Sedangkan untuk cost (biaya) ditekankan pada kelemahan-kelemahan proyek yang dikuantifikasikan dalam bentuk uang. Dilain pihak, manfaat-manfaat social juga akan diperoleh dari pembuatan jalan baru tersebut seperti pengurangan kemacetan lalu lintas, mempercepat perjalanan, pengurangi biaya pendistribusian barang, dan lain sebagainya.

2.      Menghitung manfaat dan biaya dalam rupiah.

Langkah kedua adalah menghitung manfaat dan biaya investasi dalam satuan rupiah. Terkadang terdapat kesulitan dalam langkah kedua ini. Kesulitan yang dihadapi adalah apabila biaya dan manfaat dati suatu proyek tidak dapat diukur dalam bentuk rupiah, misalnya manfaat dan biaya social, yang dapat dilakukan adalah menghitung nilai manfaat dari proyek secara tidak langsung, yaitu dengan menggunakan (cost-efectieness analysis).

4. Memilih proyek yang memiliki manfaat terbesar dan efektivitas biaya yang tinggi

Resiko biaya dan manfaat atau efektivitas biaya merupakan titik awal penentuan penerimaan proyek, ada banyak ketidakpastian yang dapat mempengaruhi hitungan, Tidak semua biaya dan manfaat social dapat dimasukkan dalam perhitungan.

PUSAT LABA

A. DEFINISI PUSAT LABA

          Pusat Laba - Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini disebut pusat laba (profit center). Dengan kata lain, pusat laba adalah suatu unit organisasi yang di dalamnya pendapatan dan beban diukur secara moneter. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator (beberapa di antaranya menunjuk ke arah yang berbeda).

Suatu organisasi fungsional adalah organisasi di mana fungsi produksi atau pemasaran utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi di mana setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi. Sebagai aturan, perusahaan membuat unit-unit bisnis karena mereka telah memutuskan untuk memberikan wewenang yang lebih luas kepada manajer-manajer operasi. Meskipun tingkat pelimpahan wewenang tersebut berbeda dari perusahaan yang satu ke perusahaan yang lain, tetapi wewenang yang lengkap untuk menghasilkan laba tidak pernah dilimpahkan ke dalam satu segmen tunggal dalam suatu bisnis.

B. KONDISI-KONDISI DALAM MENDELEGASIKAN TANGGUNG JAWAB LABA
          Banyak keputusan manajemen yang melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan. Keputusan semacam ini disebut dengan pertimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off). Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini ke tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.

1.    Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa.

2.    Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitas suatu trade-off yang dibuat oleh manajer.

Langkah utama untuk membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam organisasi di mana kedua kondisi di atas terpenuhi.

          Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai satu pusat kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat tanggug jawab yag bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi laba akan dapat menutupi kerugiannya.

C. MANFAAT PUSAT LABA

Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut:

·         Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan itu dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.

·         Kecepatan dalam pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.

·         Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat berkonsentrasi kepada hal-hal yang lebih luas.

·         Manajer karena hanya tunduk pada sedikit batasan dari korporat, lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatifnya.

·         Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba memberikan pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.

·         Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawab atas laba selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.

·         Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak mengenai profitabilitas dari komponen-komponen indikator individual perusahaan.

·         Karena output yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya..

D. KESULITAN DENGAN PUSAT LABA

Selain manfaat yang diperoleh, pusat-pusat laba dapat memberikan beberapa kesulitan:

1.    Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.

2.    Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang.

3.    Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.

4.    Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi yang seperti ini, seorang manajer dapat saja gagal dalam memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih tepat untuk merealisasikannya; menimbun pegawai atau peralatan yang akan lebih baik, dari sudut pandang seluruh perusahaan, jika digunakan ke unit lain; atau membuat keputusan produksi yang memiliki konsekuensi biaya yang tidak diinginkan bagi unit lain.

5.    Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas di setiap pusat laba.

6.    Para manajer yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan kompetensi manajemen umum.

7.    Mungkin ada telalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan mengorbankan profitabilitas jangka panjang.

8.    Tidak adanya sistem yang memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.

E. BATASAN ATAS WEWENANG UNIT BISNIS

Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertannggug jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas ”laba bersih”. Meskipun demikian, wewenang seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara, yang sebaiknya dicerminkan dalam desain dan operasi pusat laba.

          Batasan dari unit bisnis lainnya. Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan: (1) keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual; (2) keputusan pemasaran (bagaimana, di mana, dan berapa jumlah barang atau jasa yang dijual); dan (3) keputusan perolehan (procurement) atau sourcing (bagaimana mendapatkan dan memproduksi barang atau jasa). Jika seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga unit bisnis tersebut, biasanya tidak akan mendapatkan kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja.

Batasan dari manajemen korporat. Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi tiga bagian: (1) batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis; (2) batasan yang timbul karena adanya keharusan keseragaman yang diperlukan; dan (3) batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.

F. PUSAT LABA LAINNYA

Contoh-contoh pusat laba lainnya selain unit-unit bisnis, digambarkan di bawah ini.

1.    Unit-unit fungsional. Subunit yang ada dalam unit bisnis dapat saja terorganisasi secara fungsional. Terkadang lebih mudah untuk membuat satu atau lebih unit fungsional, misalnya aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa. Tidak ada prinsip-prisip tertentu yang menyatakan bahwa jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara yang lainnya bukan. Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besar pengaruhya (bahkan jika bukan pengendalian total) yang dilaksanaka oleh manajer unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba bersih.

2.    Pemasaran. Pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan praktik standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan probabilitasnya akan memberikan evaluasi terhadap trade-off yang dibuat.

3.    Manufaktur. Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, di mana manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan masalah karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek pekerjaannya. Oleh karena itu, di mana kinerja proses manufaktur diukur terhadap biaya standar, dianjurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah atas aktivitas-aktivitas seperti pengendalian mutu, penjadwalan produk, dan keputusan buat atau beli. Salah satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah dengan menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkankan untuk harga jual produk dikurangi dengan estimasi biaya pemasaran.

4.    Unit pendukung dan pelayanan. Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, tranportasi, teknik, konsultan, layananan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dioperasikan kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan, atau dapat dipenuhi oleh unit bisnis itu sendiri. Unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan, dengan tujuan finansial untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran. Perusahaan yang melakukan pembebanan “berdasarkan penggunaan” mungkin memperlakukan unit tersebut sebagai pusat laba.

5.    Organisasi lainnya. Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau pembelian, profitabilitasnya kadangkala merupakan satu ukuran unit kinerja yang paling baik. Lebih lanjut lagi, pengukuran laba merupakan satu alat motivasi yang sempurna.

G. MENGUKUR PROFITABILITAS

Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dapat mengevaluasi sebuah pusat laba, sama halnya dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan. Pertama adalah pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus bagaimana hasil kinerja para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk planning, coordinating, dan controlling kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat untuk para manajer. Yang kedua adalah ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus bagaimana kinerja pusat laba sebagai entitas ekonomis. Maksud dari kedua ukuran di atas berbeda satu sama lain, sebagai contoh, laporan kinerja manajemen suatu toko cabang dapat memperlihatkan bahwa manajer toko tersebut memiliki kinerja yang baik; tetapi laporan kinerja ekonomisnya dapat memperlihatkan bahwa toko tersebut kehilangan posisinya di pasar dan harus di tutup.

Jenis-jenis ukuran kinerja. Kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas sebagai berikut:

1.    Margin kontribusi. Margin kontribusi menunjukkan rentang (spread) antara pendapatan dengan beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah karena beban tetap berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi.

2.    Laba langsung. Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan pengeluaran seluruh pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa mempedulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak. Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di kantor pusat tidak termasuk dalam penghitungan ini.

3.    Laba yang dapat dikendalikan. Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori, dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori pertama adalah pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, pada tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis, misalnya layanan teknologi informasi. Jika biaya-biaya ini termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba yang dihasilkan setelah dikurangi dengan seluruh biaya yang dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut.

4.    Laba sebelum pajak. Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika pusat laba dibebankan dengan sebagian overhead korporat, maka hal ini harus dihitung berdasarkan biaya yang telah dianggarkan, dan bukan biaya aktual, di mana kolom ”anggaran” dan ”aktual” dalam laporan kinerja pusat laba menunjukkan jumlah yang sama untuk pos khusus ini. Hal ini akan memberikan kepastian bahwa para manajer pusat laba tidak akan mengeluh karena laporan kinerja mereka tidak akan menunjukkan varians dalam alokasi overhead.

5.    Laba bersih. Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba bersih (net income), yaitu jumlah laba bersih setelah pajak.

Berikut adalah contoh laporan laba rugi suatu pusat laba:

H. PENUTUP

          Memilih metode pengakuan pendapatan yang tepat sangatlah penting. Apakah pesanan dicatat pada saat pesanan dibuat, ketika pesanan dikirim, atau ketika uang kas diterima? Selain keputusan ini, ada hal-hal lain yang berkaitan dengan pendapatan umumnya yang memerlukan pertimbangan.dalam beberapa kasus dua atau lebih pusat laba dapat berpartisipasi dalam suatu usaha penjualan yang sukses. Idealnya setiap pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai atas bagiannya dalam transaksi tersebut.

          Hampir semua kebingungan yang timbul dalam mengukur kinerja pusat laba biasanya terjadi sebagai akibat dari kegagalan untuk memisahkan antara kinerja manajer dengan pengukuran ekonomis suatu pusat laba. Jika seseorang hanya mempertimbangkan pengukuran terhadap manajer jasa, maka solusinya sering kali tampak nyata: para manajer harus diukur berdasarkan pos-pos yang dapat mereka kendalikan, bahkan jika mereka tidak memiliki pengendalian penuh terhadap pos tersebut.
          Penilaian-penilaian yang berkaitan dengan pengukuran pendapatan dan biaya harus dipertimbangkan tidak hanya berdasarkan teknik akuntansi, melainkan yang lebih penting lagi adalah berdasarkan pertimbangan perilaku. Kuncinya adalah memasukkan beban dan pendapatan dalam laporan manajer pusat laba yang dipengaruhi oleh tindakan manajer tersebut, bahkan jika tidak secara penuh.

PROSES ANGGARAN BERBASIS KINERJA

Suatu organisasi mempunyai sebuah strategi, baik jangka panjang maupun jangka pendek. Strategi menjadi panduan bagi semua unsur organisasi untuk dituju dan dicapai. Strategi yang biasanya di tuangkan dalam sebuah visi dan misi tersebut kemudian di terjemahkan dalam tujuan-tujuan yang bersifat rinci untuk dicapai dalam jangka waktu 1 tahun.
            Tujuan organisasi diformulasikan dalam pernyataan-pernyataan kualitatif. Anggaran akan dibuat untuk menyatakan tujuan-tujuan tersebut dalam sebuah pernyataan kulitatif. Suatu organisasi sektor publik dikatakan mempunyai kinerja atau performa (performance) yang baik jika segala aktivitasnya berada dalam kerangka anggaran dan tujuan yang ditetapkan serta dalam jangka panjang mampu mewujudkan strategi yang dipunyai.
            Anggaran dengan pendekatan PPBS menjadi inti dalam proses penyusunan anggaran modern selain kombinasi dengan pendekatan yang lain seperti pendekatan kinerja dan penganggaran berbasis nol (zero based budgeting).

            Terkait dengan kerangka hubungan strategi dan aktivitas dari sebuah organisasi sektor publik diatas, terdapat beberapa kelebihan dari pendekatan sistem perencanaan, program, dan anggaran terpadu (planning, programming, dan budgeting system PPBS) dibandingkan denga anggaran tradisional , antara lain :

1.      Pendekatan PPBS menghubungkan pengeluaran dengan tujuan.

2.      Pendekatan PPBS mendorong organisasi untuk memikirkan beberapa alternatif aktivitas / alat untuk mencapai pencapaian tujuan yang sama.

3.      Pendekatan PPBS mendorong organisasi melakukan analisis mengenai perilaku biaya dan mengurangi pendanaan pada tingkat tertentu dari suatu aktivitas jika tidak menghasilkan peningkatan hasil (outcome).

4.      Pendekatan PPBS memungkinkan (dan meupakan kebutuhan anggaran berbasis nol) untuk peninjauan secara periodik dari semua program dan aktivitas untuk menyakinkan bahwa mereka konsisten dengan tujuan organisasi. 

v  TAHAP-TAHAP PENYUSUNAN ANGGARAN

Langkah 1: Penetapan strategi organisasi (visi dan misi)

Visi dan misi adalah sebuah cara pandang yang jauh kedepan yang memberi gambaran tentang suatu kondisi yang harus dicapai oleh sebuah organisasi. Dari sudut pandang lain, visi dan misi organisasi harus dapat :

·         Mencerminkan apa yang ingin dicapai.

·         Memberikan arah dan fokus strategi yang jelas.

·         Menjadi perekat dan menyatukan berbagai gagasan strategis.

·         Memiliki orientasi masa depan.

·         Menumbuhkan seluruh unsur organisasi.

·         Menjamin kesinambungan kepemimpinan organisasi.

Langkah 2: Pembuatan tujuan

            Tujuan dalam hal ini adalah suatu yang akan dicapai dalam kurun waktu 1 tahun atau yang sering diistilahkan dengan tujuan operasional. Sebuah tujuan operasional yang baik harus mempunyai karakteristik sebagai berikut :

1.      Harus merepresentasikan hasil akhir (true ends/outcome) bukannya keluaran (output).

2.      harus dapat diukur untuk menentukan apakah hasil akhir (outcome) yang diharapkan telah dicapai.

3.      Harus dapat di ukur dalam jangka pendek agar dapat dilakukan tindakan koreksi (corrective action).

4.      Harus tepat artinya tujuan tesebut memberikan peluang kecil untukmanimbulkan interpretasi individu. Namun ketepatan ini seharusnya tidak berada pada perincian yang salah.

Langkah 3: Penetapan Aktivitas

Tujuan operasional akan menjadi dasar dalam penyusunan anggaran. Seperti dalam bab sebelumnya, kita menghadapi beberapa alternatif pendekatan dalam penyusunan anggaran. Ketika pendekatan kinerja dan PPBS yang digunakan maka langkah yang harus dilakukan dalam penyusunan anggaran adalah penetapan aktivitas. Aktivitas dipilih berdasarkan strategi organisasi dan operasional yang telah ditetapkan. Misalnya Polres “Damai “ memiliki tujuan meningkatkan rasa aman dimasyarakat. Untuk mencapai tujuan tersebut Polres “Damai” merancang beberapa rencana aktivitas. Rencana aktivitas (program) yang bisa diadakan,antara lain:

·         Patroli keliling 

·         Pembuatan saluran bantuan darurat,online 911

·         Penjagaan tempat-tempat publik.

Organisasi kemudian membuat sebuah unit / paket keputusan (decision package) berisi beberapa alternatif keputusan atas setiap aktivitas. Alternatif keputusan tersebut menjadi identitas dan penjelasan bagi aktivitas yang bersangkutan. Secara umum alternatif keputusan berisi komponen-komponen sebagai berikut:

·         Tujuan aktivitas tersebut,dinyatakan dalam suatu cara yang membuat tujuan yang diharapkan menjadi jelas.

·         Alternatif aktivitas /alat untuk mencapai tujuan yang sama dan alasan mengapa alternatif-alternatif tersebut ditolak.

·         Konsekuensi dari tidak dilakukanya aktivitas tersebut

·         Input,kuantitas,atau unit pelayanan yang disediakan (output),dan hasil (outcome) pada berbagai tingkat pendanaan.

Langkah 4 : Evaluasi dan pengambilan keputusan

Setelah pengajuan anggaran disiapkan langkah selanjutnya adalah proses evaluasi dan pengambilan keputusan.Tekhnisnya alternatif keputusan dari semua aktifitas semua program yang direncanakan digabungkan dalam satu table dan diurutkan berdasarkan prioritasnya. Setiap level anggaran dianggap sebagai satuan yantg berbeda. Dalam contoh sebelumnya aktifitas pelatihan komputer mempunyai 4 alternatif anggaran, maka keempat level tersebut dianggap sebagai alternatif yang berdiri sendiri.
            Dalam penyusunan anggaran program yang berbasis not. Asumsi yang digunakan adalah pengambil kebijakan organisasi akan menerima apapun urutan prioritas yang telah ditetapkan. Dengan demikian kewajiban mereka hanyalah menentukan besarnya anggaran. Sehingga besarnya anggaran yang akan menentukan aktifitas mana saja yang dapat dilaksanakan.

v  PELAPORAN DAN EVALUASI ANGGARAN

            Setelah anggaran selesai disusun, organisasi sektor publik melaksanakan apa yang dianggarkan dalam kegiatan-kegiatan selama tahun berjalan.Pelaksanaan anggaran kinerja tidak bisa dilepaskan dari proses pelaporan dan evaluasi atas aktivitas yang telah dilakukan.Salah satui ukuran keberhasilan anggaran kinerja adalah kemampuannya untuk diukur dan dievaluasi guna mendapatkan umpan balik.

Setiap organisasi sektor publik harus melaporkan pada tingkat dimana mereka telah mencapai tujuan yang ditetapkan.Artinya,setiap organisasi harus menyediakan informasi mengenai aktivitas yang telah dilakukan.Informasi ini seharusnya meliputi input,output,outcome,dan berbagai indikator kualitatif lainnya yang dirasa perlu.Hal ini berbeda dengan pelaksanaan anggaran tradisional yang menekankan pada pelaporan kuantitatif.
            Di Amerika,praktik pelaporan ini didasari salah satu pernyataan Govermental Accountina Standarts Board (GASB) sbb:

Laporan keuangan (organisasi) harus menyediakan informasi untuk membantu pengguna didalam mengukur biaya usaha-usaha pelayanan dan pencapaian entitas pemerintah.Informasi ini membantu pengguna mengukur ekonomis,efisiensi,serta efektivitas pemerintah dan mungkin membantu membentuk suatu dasar bagi keputusan pendanaan.
            Untuk menindaklanjuti tujuan tersebut,GASB telah mengembangkan sebuah bentuk laporan untuk dibuat oleh setiap organisasi sektor publik.Laporan tersebut adalah Service Efforts and Accomplisment (SEA)

SEA mengukur keberhasilan organisasi dalam 3 indikator,yaitu :

a.      Indikator usaha,yakni sumber daya yang digunakan untuk pelayanan (input)

b.      Indikator pencapaian,yakni pelayanan apa yang dapat disediakan dan dicapai dengan input yang tersedia (output dan outcome)

c.       Indikator yang menghubungkan usaha dan pencapaian.Indikator ini dibagi menjadi 2 lagi yaitu :

·         Indikator efesiensi,perbandingan input dan output.

·         Indikator efektifitas,perbandingan input dan outcome.

v  PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN PENDAPATAN DAN BELANJA DAERAH

 
            APBD merupakan rencana keuangan tahunan pemerintahan daerah yang disetujui oleh DPRD dan ditetapkan dengan peraturan daerah. Untuk menyusun APBD, pemerintah daerah harus terlebih dahulu menyusun Rencana Kerja Pemerintah Daerah (RKPD) yang merupakan penjabaran dari Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah (RPJMD) denagn menggunakan bahan dari Rencana Kerja Satuan Kerja Perangkat daerah (Renja SKPD) untuk jangka waktu 1(satu) tahun yang mengacu kepada Rencana Kerja Pemerintah.

RKPD (Rencana kerja pemerintah daerah)

            Disusun untuk menjamin keterkaitan dan konsistensi antara perencanaan, penganggaran, pelaksanaan, dan pengawasan.

Hal – hal yantg harus termuat dalam RKPD adalah 

a)      Rancangan rangka ekonomi daerah.

b)      Prioritas pembangunan dan kewajiban daerah 

c)      Rencana kerja yang terukur dan pendanaannya baik yang dilaksanakan langsung oleh pemerintah pusat6 atau pemerintah daerah maupun ditempuh dengan mendorong partisipasi masyarakat.

Penyusunan RKPD diselesaikan paling lambat akhir bulan Mei sebelum tahun anggaran berkenaan

Kebijakan umum APBD (KUA)

            Kepala daerah menyusun rancangan kebijakan umum APBD , berdasarkan RKPD dan pedoman penyusunan APBD yang ditetapkan menteri dalam negri setiap tahun. Pedoman penyusunan APBD tersebut termuat antara lain:

a.      Pokok – pokok kebijakan yang sinkronisasi kebijakan pemerintah pusat dan daerah

b.      Prinsip dan kebijakan penyusunan APBD tahun anggaran berkenaan.

c.       Teknis penyusunan APBD.

d.      Hal – hal khusus lainnya.

Prioritas dan plafon anggaran

            Berdasarkan kebijakan umum APBD yang telah disepakati, pemerintah daerah menyusun rancangan PPAS dengan tahapan sebagai berikut:

a.      Menentukan skala prioritas untuk urusan wajib dan urusan pilihan. 

b.      Menetukan urutan program untuk masing – masing urusan.

c.       Menyusun plafon anggaran untuk masing – masing program.

Kebijakan umum APBD dan PPA yang telah disepakati masing – masing dituangkan dalam nota kesepakatan yang ditandatangani oleh kapala daerah dan pimpinan DPRD
Pedoman penyusunan program rencana kerja dan anggaran SKPD. Pedoman penyusunan RKA-SKPD mencakup:

a.      PPA yang dialokasikan untukn setiap program SKPD berikut rencana pendapatan dan pembiayaan 

b.      Sinkronisasi program dan kegiatan antar SKPD dengan kinerja SKPD berkenaan sesuai dengan standar pelayanan minimal yang ditetapkan.

c.       Batas waktu penyampaian RKA-SKPD kepada PPKD.

d.      Hal – hal lainnya yang perlu mendapatkan perhatian dari SKPD, terkait dengan prinsip – prinsip peningktan efisiensi, efektivitas, transparansi dan akuntabilitas penyusunan anggaran dalam rangka pencampaian prestasi kerja.

e.      Dokumen sebagai, lampiran meliputi KUA, PPA, kode rekening, APBD, format RKA, SKPD, Analisis standar belanja dan standar satuan harga.

Pedoman Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran SKPD

            Berdasarkan nota kesepakatan KUA dan PPAS, Tim Anggaran Pemerintah Daerah menyusun pedoman Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Satuan Kerja Perangkat Daerah (RKA – SKPD). Pedoman penyusunan RKA – SKPD mencakup :

a.      PPA yang dialokasikan untuk setiap program SKPD berikut rencana pendapatan dan pembiayaan

b.      Sinkronisasi program dan kegiatan antar SKPD dengan kinerja SKPD sesuai dengan standar pelayanan 

c.       Batas waktu penyampaian RKA – SKPD kepada PPKD

d.      Hal-hal lainnya yang perlu mendapatkan perhatian dari SKPD terkait dengan prinsip-prinsip peningkata efisiensi, efektivitas, tranparansi, dan akuntabilitas

e.      Dokumen sebagai lampiran meliputi KUA, PPA, kode rekening APBD, format RKA – SKPD, analisis standar belanja, dan standar satuan harga

Rencana Kerja dan Anggaran SKPD (RKA- SKPD)

            Berdasarkan pedoman penyusunan RKA –SKPD, kepala SKPD menyusun RKA–SKPD. RKA-SKPD disusun dengan menggunakan: Pendekatan kerangka pengeluaran jangka menengah daerah dilaksanakan dengan menyusun prakiraan maju, Pendekatan penganggaran terpadu dilakukan dengan memadukan seluruh proses perencanaan dan penganggaran di lingkungan SKPD, Pendekatan penganggaran berdasarkan prestasi kerja dilakukan dengan memerhatikan keterkaitan antara pendanaan dengan output.
            Demi terlaksananya penyusunan RKA-SKPD berdasarkan pendekatan kerangka pengeluran jangka menegah daerah, pendekatan penganggaran terpadu, pendekatan penganggaran berdasarkan prestasi dan terciptanya kesinambungan RKA-SKPD, kepala SKPD mengevaluasi hasil pelaksanaan program dan kegiatan 2 tahun anggaran sebelumnya sampai dengan semester pertama tahun anggaran berjalan. Evalusi ini bertujuan untuk menilai progaram dan kegiatan yang belum dapat dilaksanakan atau belum diselesaikan tahun-tahun sebelumnya.

Penyusunan RKA-SKPD berdasarkan prestasi kerja didasarkan pada :

a.      Indikator kinerja

b.      Capaian atau target kinerja

c.       Standar analisi belanja

d.      Standar satuan harga

e.      Standar pelayanan minimal

Pembahasan Rancangan Peraturan Daerah (Raperda) APBD

            RKA-SKPD yang telah disusun oleh SKPD disampaikan kepada penjabat pengeola keuangan daerah untuk dibahas lebih lanjut oleh Tim Anggaran Pemerintah Daerah. Jika dalam pembahasan RKA-SKPD terdapat ketidaksesuaian maka SKPD melakukan penyempurnaan. RKA-SKPD yang telah disempurnakan oleh SKPD disampakan kepada penjabat pengelola keuangan daerah (PPKD) sebagai bahan penyusunan Raperda tentang APBD dan rancangan peraturan kepada daerah tentang penjabaran APBD. Rapedra tentang APBD yang telah disusun tersbut kemudian disampaikan kepada kepala daerah.
            Rapedra tentang APBD dilengkapi dengan lampiran yang terdiri atas :

a.      Ringkasan APBD

b.      Ringkasan APBD menurut urusan pemerintahan daerah dan organisasi SKPD

c.       Rincian APBD menurut urusan pemerintahan daerah, organisasi SKPD, pendapatan, belanja dan pembiayaan

d.      Rekapitulasi belanja menurut urusan pemerintahan daerah, organisasi SKPD, program dan kegiatan

e.      Rekapitulasi belanja daerah untuk keselarasan dan keterpaduan.

f.        Daftar jumlah pegawai per golongan dan per jabatan

g.      Daftar piutang daerah

h.      Daftar penyertaan modal daerah

i.        Daftar perkiraan penambahan dan pengurangan aset tetap daerah

j.        Daftar perkiraan penambahan dan pengurangan aset lain-lain

k.       Daftar kegiatan-kegiatan tahun anggaran

l.        Daftar dana cadangan daerah

m.    Daftar pinjaman daerah dan obligasi daerah

Rancangan peraturan kepala daerah tentang penjabaran APBD wajib memuat penjelasan sebgai berikut :

a.      untuk pendapatan mencakup dasar hukum, target/volume yang direncanakan, tarif harga

b.      untuk belanja mencakup dasar hukum, satuan volume, harga satuan, lokasi kegiatan, dan sumber pendanaan kegiatan

c.       untuk pembiayaan mencakup dasar hukum, sasaran, sumber penerimaan pembiayaan, dan tujuan pengeluaran pembiayaan.