MEMAHAMI STRATEGI ORGANISASI

v  Pengertian Strategi

Definisi strategi adalah cara untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis bisa berupa perluasan geografis, diversifikasi, akusisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, rasionalisasi karyawan, divestasi, likuidasi dan joint venture (David, p.15, 2004).
Pengertian strategi adalah Rencana yang disatukan, luas dan berintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan, yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi (Glueck dan Jauch, p.9, 1989).

Pengertian strategi secara umum dan khusus sebagai berikut:

1.      Pengertian Umum

Strategi adalah proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.

2.      Pengertian khusus

Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.

v  Perumusan Strategi

            Perumusan strategi merupakan proses penyusunan langkah-langkah ke depan yang dimaksudkan untuk membangun visi dan misi organisasi, menetapkan tujuan strategis dan keuangan perusahaan, serta merancang strategi untuk mencapai tujuan tersebut dalam rangka menyediakan customer value terbaik.

Beberapa langkah yang perlu dilakukan perusahaan dalam merumuskan strategi, yaitu:

1.      Mengidentifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan di masa depan dan menentukan misi perusahaan untuk mencapai visi yang dicita-citakan dalam lingkungan tersebut.

2.      Melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal untuk mengukur kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi oleh perusahaan dalam menjalankan misinya.

3.       Merumuskan faktor-faktor ukuran keberhasilan (key success factors) dari strategi-strategi yang dirancang berdasarkan analisis sebelumnya.

4.      Menentukan tujuan dan target terukur, mengevaluasi berbagai alternatif strategi dengan mempertimbangkan sumberdaya yang dimiliki dan kondisi eksternal yang dihadapi.

5.      Memilih strategi yang paling sesuai untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang. (Hariadi, 2005).

v  Tingkat-tingkat Strategi

            Dengan merujuk pada pandangan Dan Schendel dan Charles Hofer, Higgins (1985) menjelaskan adanya empat tingkatan strategi. Keseluruhannya disebut Master Strategy, yaitu: enterprise strategy, corporate strategy, business strategy dan functional strategy.

a)      Enterprise Strategy

Strategi ini berkaitan dengan respons masyarakat. Setiap organisasi mempunyai hubungan dengan masyarakat. Masyarakat adalah kelompok yang berada di luar organisasi yang tidak dapat dikontrol. Di dalam masyarakat yang tidak terkendali itu, ada pemerintah dan berbagai kelompok lain seperti kelompok penekan, kelompok politik dan kelompok sosial lainnya. Jadi dalam strategi enterprise terlihat relasi antara organisasi dan masyarakat luar, sejauh interaksi itu akan dilakukan sehingga dapat menguntungkan organisasi. Strategi itu juga menampakkan bahwa organisasi sungguh-sungguh bekerja dan berusaha untuk memberi pelayanan yang baik terhadap tuntutan dan kebutuhan masyarakat.

b)      Corporate Strategy

Strategi ini berkaitan dengan misi organisasi, sehingga sering disebut Grand Strategy yang meliputi bidang yang digeluti oleh suatu organisasi. Pertanyaan apa yang menjadi bisnis atau urusan kita dan bagaimana kita mengendalikan bisnis itu, tidak semata-
mata untuk dijawab oleh organisasi bisnis, tetapi juga oleh setiap organisasi pemerintahan dan organisasi nonprofit. Apakah misi universitas yang utama? Apakah misi yayasan ini, yayasan itu, apakah misi lembaga ini, lembaga itu? Apakah misi utama
direktorat jenderal ini, direktorat jenderal itu? Apakah misi badan ini, badan itu? Begitu seterusnya. Jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan itu sangat penting dan kalau keliru dijawab bisa fatal. Misalnya, kalau jawaban terhadap misi universitas ialah terjun kedalam dunia bisnis agar menjadi kaya maka akibatnya bisa menjadi buruk, baik terhadap anak didiknya, terhadap pemerintah, maupun terhadap bangsa dan negaranya. Bagaimana misi itu dijalankan juga penting. Ini memerlukan keputusan-keputusan stratejik dan perencanaan stratejik yang selayaknya juga disiapkan oleh setiap organisasi.

c)      Business Strategy

Strategi pada tingkat ini menjabarkan bagaimana merebut pasaran di tengah masyarakat. Bagaimana menempatkan organisasi di hati para penguasa, para pengusaha, para donor dan sebagainya. Semua itu dimaksudkan untuk dapat memperoleh keuntungan-keuntungan stratejik yang sekaligus mampu menunjang berkembangnya organisasi ke tingkat yang lebih baik.

d)      Functional Strategy

Strategi ini merupakan strategi pendukung dan untuk menunjang suksesnya strategi lain. Ada tiga jenis strategi functional yaitu:

·         Strategi functional ekonomi yaitu mencakup fungsi-fungsi yang memungkinkan organisasi hidup sebagai satu kesatuan ekonomi yang sehat, antara lain yang berkaitan dengan keuangan, pemasaran, sumber daya, penelitian dan pengembangan.

·         Strategi functional manajemen, mencakup fungsi-fungsi manajemen yaitu planning, organizing, implementating, controlling, staffing, leading, motivating, communicating, decision making, representing, dan integrating.

·         Strategi isu stratejik, fungsi utamanya ialah mengontrol lingkungan, baik situasi lingkungan yang sudah diketahui maupun situasi yang belum diketahui atau yang selalu berubah (J. Salusu, p 101, 1996).

·         Tingkat-tingkat strategi itu merupakan kesatuan yang bulat dan menjadi isyarat bagi setiap pengambil keputusan tertinggi bahwa mengelola organisasi tidak boleh dilihat dari sudut kerapian administratif semata, tetapi juga hendaknya memperhitungkan soal “kesehatan” organisasi dari sudut ekonomi (J. Salusu, p 104, 1996).

v  Jenis-jenis Strategi

           

      Banyak organisasi menjalankan dua strategi atau lebih secara bersamaan, namun strategi kombinasi dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh. Di perusahaan yang besar dan terdiversifikasi, strategi kombinasi biasanya digunakan ketika divisi-divisi yang
berlainan menjalankan strategi yang berbeda. Juga, organisasi yang berjuang untuk tetap hidup mungkin menggunakan gabungan dari sejumlah strategi defensif, seperti divestasi, likuidasi, dan rasionalisasi biaya secara bersamaan.

Jenis-jenis strategi adalah sebagai berikut:

1.      Strategi Integrasi

Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal kadang semuanya disebut sebagai integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal memungkinkan perusahaan dapat mengendalikan para distributor, pemasok, dan / atau pesaing.

2.      Strategi Intensif

Penetrasi pasar, dan pengembangan produk kadang disebut sebagai strategi intensif
karena semuanya memerlukan usaha-usaha intensif jika posisi persaingan perusahaan dengan produk yang ada hendak ditingkatkan.

3.      Strategi Diversifikasi

Terdapat tiga jenis strategi diversifikasi, yaitu diversifikasi konsentrik, horizontal, dan konglomerat. Menambah produk atau jasa baru, namun masih terkait biasanya disebut diversifikasi konsentrik. Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada disebut diversifikasi horizontal. Menambah produk atau jasa baru yang tidak disebut diversifikasi konglomerat.

4.      Strategi Defensif

Disamping strategi integrative, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga dapat menjalankan strategi rasionalisasi biaya, divestasi, atau likuidasi.
Rasionalisasi Biaya, terjadi ketika suatu organisasi melakukan restrukturisasi melalui penghematan biaya dan aset untuk meningkatkan kembali penjualan dan laba yang sedang menurun. Kadang disebut sebagai strategi berbalik (turnaround) atau reorganisasi, rasionalisasi biaya dirancang untuk memperkuat kompetensi pembeda dasar organisasi. Selama proses rasionalisasi biaya, perencana strategi bekerja dengan sumber daya terbatas dan menghadapi tekanan dari para pemegang saham, karyawan dan media. Divestasi adalah menjual suatu divisi atau bagian dari organisasi. Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal yang selanjutnya akan digunakan untuk akusisi atau investasi strategis lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi rasionalisasi biaya menyeluruh untuk melepaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang memerlukan modal terlalu besar, atau tidak cocok dengan aktivitas lainnya dalam perusahaan. Likuidasi adalah menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai nilai nyata aset tersebut. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan akibatnya bisa merupakan strategi yang secara emosional sulit dilakukan. Namun, barangkali lebih baik berhenti beroperasi daripada terus menderita kerugian dalam jumlah besar.

5.      Strategi Umum Michael Porter

Menurut Porter, ada tiga landasan strategi yang dapat membantu organisasi memperoleh keunggulan kompetitif, yaitu keunggulan biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan ketiganya strategi umum. Keunggulan biaya menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga. Diferensiasi adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan menyediakan jasa yang dianggap unik di seluruh industri dan ditujukan kepada konsumen yang relatif tidak terlalu peduli terhadap perubahan harga. Fokus berarti membuat produk dan menyediakan jasa yang memenuhi keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen.

Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi. Tiap organisasi memiliki memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus disesuaikan dengan syarat strategi spesifik. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas berbeda, factor penentu keberhasilan berbeda, dan keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda pula. Oleh karena itu, yang seharusnya diperhatikan dalam desain sistem pengendalian adalah apakah perilaku yang didorong oleh sistem tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi.

v  Tujuan

Meskipun kita sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan perusahaan, suatu perusahaan tidak punya tujuan; pada hakikatnya perusahaan adalah satuan artificial yang tidak memiliki pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. Tujuan perusahaan ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak (chief executive officer-CEO) perusahaan yang bersangkutan, dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan manajer, senior lainnya, dan biasanya kemudian diratifikasi oleh dewan direksi. Pada banyak perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan biasanya dirancang oleh para pendirinya serta berlaku untuk generasi-generasi selanjutnya. Contohnya Henry Ford, Ford Motor Company; Alfred P. Sloan, General Motors Corporation; Walt Disney, Walt Disney Company; George Eastman, Eastman Kodak; serta Sam Walton, Wal-Mart.

v  Profitabilitas

Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang paling penting. Profitabilitas dinyatakan dalam arti dan konsep yang paling luas melalui persamaan yang merupakan hasil dari dua rasio:

Contoh :

ROI = (pendapatan-beban)/pendapatan x (pendapatan/investasi)

= ($ 10.000 – $9.500)/$10.000 x ($10.000/$4.000) = 12,5 %

Rasio pertama dalam perhitungan ini disebut persentase margin laba (profit margin percentage) :

($ 10.000 – $9.500)/$10.000 = 5 %

Rasio kedua merupakan perputaran investasi ( investment turnover – ITO) :

$ 10.000/$ 4.000 = 2,5 kali

Produk dari dua rasio ini adalah pengembalian atas investasi (return on investment-ROI) : 5% x 2,5 kali = 12,5 %. ROI ini dperoleh dengan membagi laba (yaitu pendapatan dikurangi beban) dengan investasi, akan tetapi metode ini tidak mencakup dua komponen utama, yakni margin laba dan perputaran investasi.

Dalam bentuk dasar persamaan ini, istilah “investasi” mengacu pada investasi para pemegang saham, yang terdiri dari penerbitan saham dan laba ditahan. Salah-satu tanggung jawab manajemen adalah menjaga keseimbangan diantara dua sumber utama pendanaan: utang dan ekuitas.

“Profitabilitas” mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal atau tahun berjalan. Banyak pengeluaran pada periode berjalan (misalnya, jumlah uang yang dikeluarkan untuk iklan atau penelitian dan pengembangan) mengurangi laba saat ini namun meningkatkan laba jangka panjang.

v  Konsep Strategi

Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya dengan peluang industri. Menurut Andrews, perumusan strategi merupakan proses yang digunakan oleh para eksekutif senior untuk mengevaluasi keunggulan dan kelemahan sehubungan dengan peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan dan kemudian memutuskan strategi yang menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan dengan peluang lingkungan. Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk organisasi keseluruhan, dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85 % dari perusahaan industry Fortune 500 di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi pada kedua tingkatan.

v  Strategi Tingkat Perusahaan/Korporasi

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat. Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana sebaiknya bersaing dan bukannya bagaimana bersaing dalam industry tertentu; yang merupakan strategi unit bisnis. Pada tingkat korporat, masalahnya adalah : (1) definisi bisnis di mana perusahaan akan berpartisipasi, dan (2) penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut. Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang didivestasi (dijual).

Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam salah-satu dari tiga kategori. Perusahaan dengan industri tunggal beroperasi dalam satu lini bisnis. Exxon-Mobil yang bergerak dalam industri minyak bumi merupakan salah-satu contohnya. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan beroperasi dalam beberapa industry, dan unit-unit bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi inti yang umum. Procter & Gamble (P&G) adalah salah-satu contoh dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan; perusahaan ini memiliki unit-unit bisnis dalam popok (Pampers), deterjen (Tide), sabun (Ivory), pasta gigi (Crest), Shampo (Head & Shoulders), dan produk konsumen bermerek lainnya. P&G mempunyai dua kompetensi inti yang menguntungkan semua unit bisnisnya: (a) keterampilan inti dalam beberapa teknologi kimia, dan (b) keahlian distribusi dan pemasaran produk konsumen dengan harga rendah melalui supermarket. Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan beroperasi dalam bisnis yang tidak saling berhubungan satu sama lain; hubungan antara unit-unit bisnis bersifat murni financial. Textron contohnya. Perusahaan ini beroperasi dalam bisnis yang sangat terdiversifikasi seperti dalam alat tulis, helicopter, gergaji besar, komponen mesih pesawat terbang, forklift, alat mesin, penghubung khusus, dan mesin-mesin turbin gas.

Pada tingkat corporat, salah-satu dimensi yang paling signifikan di mana konteks strategis berbeda adalah tingkat dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang berbeda.

v  Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat

Penelitian telah menunjukkan bahwa, secara rata-rata, perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mencapai kinerja tinggi, perusahaan dengan industri tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam jangka waktu panjang. Hal ini disebabkan karena markas besar korporat, dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mempunyai kemampuan untuk mentransfer inti dari satu unit bisnis ke unit bisnis yang lain. Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi dan menambah nilai signifikan bagi pelanggan. Oleh karena itu, pertumbuhan berbasis kompetensi dan diversifikasi mempunyai potensi untuk berhasil.

Contoh. Kompetensi inti yang merupakan kunci Honda adalah kemampuannya untuk mendesain mesin-mesin kecil. Honda menggunakan kompetensi ini awalnya untuk memasuki bisnis sepeda motor. Sejak itu, Honda meningkatkan kompetensinya dalam teknologi mesin kecil di berbagai bisnis seperti mobil, pemotong rumput, mesin penyapu salju (snow blower), mobil salju (snowmobiles), dan perangkat-perangkat luar ruang. Salah-satu kompetensi inti Federal Express adalah pengetahuan logistiknya. Perusahaan ini menggunakan kompetensi tersebut untuk menciptakan bisnis pengiriman surat dalam waktu semalam, Sejak itu, perusahaan tersebut menggunakan kompetensi ini untuk memasuki bisnis di sector baru. Misalnya, FedEx mengelola semua logistiknya (termasuk persediaan internal) untuk Laura Ashley, sebuah perusahaan komestik terkemuka.

Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian

Strategi korporat adalah satu rangkaian dengan strategi industri tunggal di satu ujung spectrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain. Banyak perusahaan tidak sesuai bila digolongkan ke salah-satu dari tiga kelas ini. Walaupun demikian, hampir semua perusahaan dapat diklasifikasikan di sepanjang rangkaian tersebut. Lokasi perusahaan pada rangkaian ini tergantung pada tingkat dan jenis diversifikasinya.

Syarat perencanaan dan pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi tingkat korporat begitu berbeda. Oleh karena itu, masalah kunci bagi desainer sistem pengendalian adalah : Bagaimana struktur dan bentuk pengendalian akan berbeda antara NuCor (perusahaan dengan industry tunggal), Procter & Gamble (perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan), atau Textron (perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan) ?

Strategi Unit BIsnis

Persaingan antar perusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada tingkat korporat. Sebaliknya, unit bisnis dalam satu perusahaan (Protecter & Gamble’s Pampers unit) bersaing dengan unit bisnis dalam perusahaan lain (Kimberly Clark’s Huggies unit). Kantor korporat dari perusahaan dengan diversifikasi tidak menghasilkan laba dari dirinya sendiri; melainkan pendapatan dihasilkan dan biaya ditanggung dalam unit-unit bisnis. Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing industry yang telah dipilih oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi.

Misi Unit Bisnis

Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah-satu tugas manajemen senior adalah mengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan bahwa perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori, yang diidentifikasikan dengan misinya; strategi yang tepat untuk setiap kategori yang berbeda.

Dari banyak model perencanaan, dua yang paling banyak digunakan adalah Boston Consulting Group’s Matriks pembagian pertumbuhan 2×2 dan General Electric Company/Mckinsey & Company’s matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis 3×3. Meskipun model-model ini berbeda dalam metodologi yang digunakan untuk mengembangkan misi yang paling tepat bagi berbagai unit bisnis, namun model-model tersebut mempunyai perangkat misi sama untuk dipilih: bangun(build), pertahankan (hold), panen (harvest), dan divestasi (divest).

Bangun

Misi ini menyiratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan dengan mengorbankan laba jangka panjang dan arus kas (contoh, bioteknologi merk, peranti elektronik black and decker).

Pertahankan

Misi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi persaingan ( contoh, komputer mainframe IBM).

Panen

Misi mempunyai tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas, bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar ( contoh, produk tembakau American Brands, bola lampu General Electric dan Sylvania).

Divestasi

Misi ini menunjukkan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses likuidasi perlahan-lahan atau penjualan segera.

BCG menggunakan logika berikut ini untuk membuat resep strategi bagi masing-masing dari keempat sel. Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran tanda tanya secara khusus diberi misi : “bangun” pangsa pasar. Logika dibalik rekomendasi ini berkaitan dengan dampak positif dari kurva pengalaman. BCG beragumentasi bahwa dengan membangun pangsa pasar dalam fase pertumbuhan dari suatu industry, unit bisnis akan menikmati posisi biaya rendah.

Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran bintang secara khusus diberi misi : “pertahankan” pangsa pasar. Unit-unit ini sudah memiliki pangsa pasar yang tinggi dalam industri mereka, dan tujuannya adalah investasi kas untuk mempertahankan posisi itu.

Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran sapi perah kas adalah sumber utama kas untuk perusahaan. Karena unit-unit ini mempunyai pangsa pasar relatif tinggi, maka unit-unit tersebut mungkin mempunyai biaya per unit yang paling rendah dan oleh karena itu memiliki laba yang paling tinggi.

Bisnis dalam kuadran anjing mempunyai posisi persaingan yang lemah dalam industry yang tidak menarik. Bisnis seperti ini harus dijual, kecuali bila ada kemungkinan baik untuk membuatnya menjadi menguntungkan.

Matriks General Electric Company/McKinsey & Company serupa dengan matriks BCG dalam membantu korporasi untuk menerapkan misi di seluruh unit-unit bisnisnya. Walaupun demikian, metodologinya berbeda dengan pendekatan BCG dalam hal-hal berikut ini :

1.    BCG menggunakan tingkat pertumbuhan industry sebagai wakil untuk daya tarik industry. Dalam matriks General Electric, daya tarik industry didasarkan pada penilaian tertimbang atas factor-faktor seperti besarnya pangsa pasar, pertumbuhan pasar, penghalang untuk memasuki pangsa pasar, teknologi yang usang, dan sejenisnya.

2.    BCG menggunakan pangsa pasar relative sebagai proxy untuk posisi persaingan yang dimiliki oleh unit bisnis saat ini. Matriks General Electric, di lain pihak, menggunakan beragam faktor seperti pangsa pasar, kekuatan distribusi, dan kekuatan rekayasa untuk menilai posisi persaingan dari unit bisnis tersebut.

Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat melaksanakan misinya. Tiga pertanyaan yang saling berkaitan harus dipertimbangkan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis. Pertama, apa struktur industry di tempat unit bisnis beroperasi ? kedua, bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur organisasi? Ketiga, apa yang akan menjadi basis keunggulan kompetitif unit bisnis? Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan analitis – analisis industry (industry analysis) dan analisis rantai nilai ( value chain analysis) – sebagai bantuan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif yang lebih superior dan berkesinambungan. Masing-masing dijelaskan di bawah ini :

Analisis Industri

Penelitian mengungkapkan peran penting yang dimainkan oleh kondisi industry dalam kinerja perusahaan individu. Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industry sejauh ini merupakan predictor paling signifikan dari kinerja perusahaan. Menurut Portes, struktur organisasi harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari lima kekuatan pesaing :

1.     Intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada. Faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industry, perbedaan produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, kapasitas intermiten yang berlebihan, dan kendala untuk keluar dari industri.

2.    Daya tawar pelanggan. Faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli adalah jumlah pembeli, biaya peralihan pembeli, kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan kembali, dampak produk dari unit bisnis pada biaya total pembeli, dampak produk unit bisnis pada biaya total pembeli, dampak produk unit bisnis pada kualitas/kinerja produk pembeli, dan signifikansi volume unit bisnis bagi pembeli.

3.    Daya tawar pemasok. Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasok adalah jumlah pemasok, kemampuan pemasok untuk melakukan integrasi ke depan, kehadiran input substitusi, dan pentingnya volume unit bisnis bagi pemasok.

4.    Ancaman dari barang substitusi. Faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman barang substitusi adalah harga/kinerja relatif barang subsitusi, biaya peralihan pembeli, dan kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang substitusi.

5.    Ancaman pendatang baru yang masuk industry. Faktor-faktor yang mempengaruhi kendala untuk masuk ke dalam industry adalah pesyaratan modal, akses terhadap saluran distribusi, skala ekonomis, differensiasi produk, kompleksitas teknologi dari produk atau proses, tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan pemerintah.

Ada tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri :

1.    Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas dari industri itu.Dalam industry profitabilitas rata-rata yang tinggi (seperti, minuman ringan dan bahan farmasi), lima kekuatan itu lemah (misalnya dalam industry minuman ringan, kendala untuk masuk tinggi). Dalam industri dengan profitabilitas rata-rata yang rendah (seperti baja dan batu bara), lima kekuatan itu kuat (misalnya, dalam industri baja, ancaman dari barang subsitusi cukup tinggi).

2.    Bergantung pada kekuatan relative dari lima kekuatan itu, masalah strategis kunci yang dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari satu industri ke industry yang lain.

3.    Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan strategi yang efektif. Seleksi pemasok dibantu oleh analisis kekuatan relative dari beberapa kelompok pemasok; unit bisnis harus berhubungan dengan kelompok pemasok yang akan memberi keunggulan kompetitif terbaik. Demikian juga, menganalisis daya beli relatif dari beberapa kelompok pembeli akan mempermudah pemilihan segmen pelanggan yang dituju.

Keunggulan Bersaing Generik

Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan persaingan karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan dan ancaman dalam lingkungan eksternal. Dengan pemahaman ini, Porter mengklaim bahwa unit bisnis mempunyai dua cara generik untuk merespons terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan: biaya rendah dan differensiasi.

Biaya rendah. Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis dalam industry, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat, dan minimalisasi biaya. Beberapa perusahaan yang mengikuti strategi ini meliputi : Wal-Mart dalam ritel diskon, Hyundai dalam otomatif

Diffresiansi. Fokus utama strategi ini adalah melakukan differensiasi penawaran produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik. Pendekatan pada differensiasi produk meliputi loyalitas merek (Coca Cola dan Pepsi Cola dalam minuman ringan).

Analisis rantai nilai. Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian mana dari operasi perusahaan – dari desain sampai distribusi-nilai pelanggan dapat ditambah atau dikurangi. Untuk setiap aktivitas bernilai tambah, pertanyaan kunci yang perlu diajukan adalah :

1.    Dapatkah kita mengurangi biaya dalam kegiatan ini, dengan mempertahankan agar nilai (pendapatan) tetap konstan?

2.    Dapatkah kita menambah nilai (pendapatan) dalam kegiatan ini, dengan mempertahankan biayanya konstan?

3.    Dapatkah kita mengurangi aktiva dalam kegiatan ini, sementara mempertahankan biaya dan pendapatan tetap konstan?

4.    Yang paling penting, dapatkah kita melakukan (1), (2), dan (3) secara serentak?

Kerangka rantai nilai adalah metode untuk menbagi rantai tersebut-dari bahan  baku dasar sampai pelanggan pemakai akhir- ke dalam kegiatan spesifik untuk dapat memahami perilaku biaya dan sumber differensiasi. Sedikit perusahaan, bila ada, yang melaksanakan seluruh rantai nilai dari sebuah produk dengan sumber daya sendiri.  Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran nilai, tidak hanya bagian dari rantai nilai di tempat perusahaan beroperasi. Pemasok, pelanggan dan pemasok dari pemasok, serta pelanggan dari pelanggan mempunyai selisih keuntungan yang penting untuk diidentifikasi dalam memahami pembentukan posisi biaya/differensiasi perusahaan, karena pelanggan pengguna akhir pada intinya membayar untuk semua selisih keuntungan sepanjang rantai nilai keseluruhan.