PENENTUAN HARGA TRANSFER

v  Harga Transfer

Untuk organisasi yang terdesentralisasi, keluaran dari sebuah unit dipakai sebagai masukan bagi unit lain. Transaksi antar unit ini mengakibatkan timbulnya suatu mekanisme transfer pricing. Transfer pricing didefenisikan sebagai suatu harga jual khusus yang dipakai dalam pertukaran antar divisional untuk mencatat pendapatan unit penjual (selling division)dan unit divisi pembeli (buying divison). Pada penjelasan ini pengertian harga transfer dibatasi pada nilai yang diberikan atas suatu transfer barang atau jasa dalam suatu transaksi yang setidaknya salah satu dari kedua pihak yang terlibat adalah pusat laba.

Harga transfer yang terjadi antar unit harus mencapai beberapa tujuan, antara lain:

1.      Memberi informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menentukan imbal balik yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan.

2.      Menghasilkan keputusan yang selaras dengan cita-cita (meningkatkan laba unit usaha namun juga dapat meningkatkan laba perusahaan).

3.      Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual.

4.      Sistem tersebut harus mudah dimengerti dan dikelola.

Harga transfer sering memicu masalah terutama pada penentuan harga sepakatannya, karena melibatkan dua unit, yaitu unit pembeli dan unit penjual, dan harga transfer juga mempengaruhi pengukuran laba unit, harga transfer yang tinggi akan merugikan unit pembeli sedangkan harga transfer yang terlalu rendah akan merugikan unit penjual, maka penentuan harga transfer menjadi hal yang sangat penting.

Gambar Skenario Harga Transfer

v  Penentuan Harga Transfer

Tentunya dalam penentuan harga transfer manajemen tidak dapat sembarangan menentukan harga, secara garis besar harga tersebut sebisa mungkin tidak merugikan salah satu pihak yang terlibat, selain itu harga transfer dalam praktiknya harus terus diperhatikan agar tujuan manajemen sesuai dengan tujuan perusahaan.

Prinsip dasarnya adalah bahwa harga transfer sebaiknya serupa dengan harga yang akan dikenakan seandainya produk tersebut diual ke konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar. Namun hal tersebut dalam dunia nyata sangat sulit diterapkan, hanya sedikit perusahaan yang menetapkan prinsip ini.

Secara umum harga transfer dapat ditentukan dengan menggunakan metode-metode berikut: (1) Harga transfer berdasarkan pasar, (2) Harga transfer berdasarkan biaya, (3) Harga transfer negoisasi.

(1) Harga Transfer Berdasarkan Harga Pasar (Market-Based Transfer Prices)

Harga transfer berdasarkan harga pasar dipandang sebagai penentuan harga transfer yang paling independen. Barang-barang yang diproduksi unit penjual dihargai sama dengan harga yang berlaku di pasar, pada sisi divisi penjual ada kemungkinan untuk memperoleh profit, pada sisi pembeli harga yang dibayarkan adalah harga yang sewajarnya.

Namun yang menjadi kelemahan utama dari sistem ini adalah jika harga suatu produk ternyata tidak tersedia di pasar. Tidak semua barang-barang yang diperjual-belikan antar divisi tersedia di pasar, misalnya pada suatu industri yang terdeferensiasi dan terintegrasi seperti industri kertas, jika divisi penjual harus mengirim kertas yang setengah jadi ke divisi lain, pasar tidak menyediakan harga kertas mentah atau setengah jadi.

Namun, jika harga pasar tersedia atau dapat diperkirakan maka ada baiknya menggunakan harga pasar. Meskipun demikian, jika tidak ada cara untuk memperkirakan harga kompetitif, pilihan lainnya adalah mengembangkan harga transfer berdasarkan biaya(cost-based transfer price).

(2) Harga Transfer Berdasarkan Biaya (Cost-based Transfer Prices)

Perusahaan menggunakan metode penetapan harga transfer atas dasar biaya yang ditimbulkan oleh divisi penjual dalam memproduksi barang atau jasa, penetapan harga transfer metode ini relatif mudah diterapkan namun memiliki beberapa kekurangan.Pertama, penggunaan biaya sebagai harga transfer dapat mengarah pada keputusan yang buruk, jika seandainya unit penjual tidak dapat memproduksi dengan optimal sehingga menghasilkan biaya yang lebih tinggi daripada harga pasar, maka dapat terjadi kecenderungan pembelian barang dari luar. Kedua, jika biaya digunakan sebagai harga transfer, divisi penjual tidak akan pernah menghasilkan laba dari setiap transaksi internal. Ketiga, penentuan harga transfer yang berdasarkan biaya berarti tidak ada insentif bagi orang yang bertanggung jawab mengendalikan biaya.

Umumnya perusahaan menetapkan harga transfer atas biaya berdasarkan biaya variabel dan atau biaya tetap dalam bentuk: biaya penuh (full cost), biaya penuh ditambah mark-up (full cost plus markup) dan gabungan antara biaya variabel dan tetap (variable cost plus fixed fee).

(3) Harga Transfer Negoisasi (Negotiated Transfer Prices)

Dalam ketiadaan harga, beberapa perusahaan memperkenankan divisi-divisi dalam perusahaan yang berkepentingan dengan transfer pricing untuk menegosiasikan harga transfer yang diinginkan. Harga transfer negoisasi memiliki beberapa kelebihan. Pertama, pendekatan ini melindungi otonomi divisi dan konsisten dengan semangat desentralisasi. Kedua, manajer divisi cenderung memiliki informasi yang lebih baik tentang biaya dan laba potensial atas transfer dibanding pihak-pihak lain dalam perusahaan.

Harga transfer negosiasian mencerminkan prespektif kontrolabilitas yang inheren dalam pusat-pusat pertanggungjawaban karena setiap divisi yang berkepentingan tersebut pada akhirnya yang akan bertanggung jawab atas harga transfer yang dinegosiasikan. Namun transfer pricing ini tidak begitu mudah untuk ditentukan karena posisinya pada situasi sulit yang bisa menimbulkan conflict of interest diantara kedua belah pihak yang terlibat, yaitu divisi penjual dan divisi pembeli. Artinya, tidak akan ada satu metode transfer price yang terbaik, yang akan diterima mutlak oleh kedua belah pihak.

v  Aspek Internasional Harga Transfer

Transfer pricing sering juga disebut dengan intracompany pricing, intercorporate pricing, interdivisional atau internal pricing yang merupakan harga yang diperhitungkan untuk keperluan pengendalian manajemen atas transfer barang dan jasa antar anggota (grup perusahaan). Bila dicermati secara lebih lanjut, transfer pricing dapat menyimpang secara signifikan dari harga yang disepakati (harga pasar).

Tujuan harga transfer berubah apabila melibatkan multinational corporation (MNC) serta barang yang ditransfer melalui batas-batas negara. Tujuan penentuan harga transfer internasional terfokus pada meminimalkan pajak, bea, dan risiko pertukaran asing, bersama dengan meningkatkan suatu kompetitif perusahaan dan memperbaiki hubungannya dengan pemerintah asing. Walaupun tujuan domestik seperti motivasi manajerial dan otonomi divisi selalu penting, namun seringkali menjadi sekunder ketika transfer internasional terlibat.Perusahaan akan lebih fokus pada pengurangan pajak total atau memperkuat anak perusahaan asing. Oleh karena itu transfer pricing juga sering dikaitkan dengan suatu rekayasa harga secara sistematis yang ditujukan untuk mengurangi laba yang nantinya akan mengurangi jumlah pajak atau bea dari suatu Negara.

Gambar Penentuan Harga Transfer Domestik Dan Internasional

Sebagai contoh, pembebanan harga transfer yang rendah untuk anak perusahaan asing mungkin akan mengurangi pembayaran bea cukai sebagai akibat dari batas-batas internasional, atau mungkin membantu anak perusahaan untuk bersaing dalam pasar asing dengan mempertahankan biaya anak perusahaan yang rendah. Di sisi lain, mebebankan suatu harga transfer yang tinggi mungkin membantu MNC mengurangi laba pada negeri yang telah memperketat kendali pengiriman uang asing, atau mungkin memberikan kemudahan bagi MNC memindahkan pendapatan dari suatu negara yang memiliki tingkat pajak pendapatan yang tinggi ke suatu negara dengan tingkat pajak rendah (tax haven country).

Penelitian akhir-akhir ini telah menemukan bahwa lebih dari 80% perusahaan-perusahaan multinsional (MNC) melihat transfer pricing sebagai suatu isu pajak internasional utama, dan lebih dari setengah dari perusahaan ini mengatakan bahwa isu ini adalah isu yang paling penting. Sebagian besar negara sekarang menerima perjanjian modal Organization of Economic Cooperation and Development (OECD), yang menyatakan bahwa harga-harga transfer sebaiknya disesuaikan dengan menggunakan standar arm’s-length, artinya pada suatu harga yang akan dicapai oleh pihak-pihak yang independen. Sementara perjanjian model tersebut diterima secara luas, terdapat perbedaan-perbedaan dalam cara negara-negara menerapkannya. Meskipun demikian, terdapat dukungan yang kuat di seluruh dunia terhadap suatu pendekatan untuk membatasi usaha-usaha oleh MNC untuk mengurangi kewajiban pajak dengan menetapkan harga-harga transfer yang berbeda dengan arm’s-length standard tersebut

PUSAT LABA

A. DEFINISI PUSAT LABA

          Pusat Laba - Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini disebut pusat laba (profit center). Dengan kata lain, pusat laba adalah suatu unit organisasi yang di dalamnya pendapatan dan beban diukur secara moneter. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator (beberapa di antaranya menunjuk ke arah yang berbeda).

Suatu organisasi fungsional adalah organisasi di mana fungsi produksi atau pemasaran utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi di mana setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi. Sebagai aturan, perusahaan membuat unit-unit bisnis karena mereka telah memutuskan untuk memberikan wewenang yang lebih luas kepada manajer-manajer operasi. Meskipun tingkat pelimpahan wewenang tersebut berbeda dari perusahaan yang satu ke perusahaan yang lain, tetapi wewenang yang lengkap untuk menghasilkan laba tidak pernah dilimpahkan ke dalam satu segmen tunggal dalam suatu bisnis.

B. KONDISI-KONDISI DALAM MENDELEGASIKAN TANGGUNG JAWAB LABA
          Banyak keputusan manajemen yang melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan. Keputusan semacam ini disebut dengan pertimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off). Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini ke tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.

1.    Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa.

2.    Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitas suatu trade-off yang dibuat oleh manajer.

Langkah utama untuk membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam organisasi di mana kedua kondisi di atas terpenuhi.

          Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai satu pusat kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat tanggug jawab yag bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi laba akan dapat menutupi kerugiannya.

C. MANFAAT PUSAT LABA

Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut:

·         Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan itu dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.

·         Kecepatan dalam pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.

·         Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat berkonsentrasi kepada hal-hal yang lebih luas.

·         Manajer karena hanya tunduk pada sedikit batasan dari korporat, lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatifnya.

·         Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba memberikan pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.

·         Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawab atas laba selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.

·         Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak mengenai profitabilitas dari komponen-komponen indikator individual perusahaan.

·         Karena output yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya..

D. KESULITAN DENGAN PUSAT LABA

Selain manfaat yang diperoleh, pusat-pusat laba dapat memberikan beberapa kesulitan:

1.    Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.

2.    Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang.

3.    Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.

4.    Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi yang seperti ini, seorang manajer dapat saja gagal dalam memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih tepat untuk merealisasikannya; menimbun pegawai atau peralatan yang akan lebih baik, dari sudut pandang seluruh perusahaan, jika digunakan ke unit lain; atau membuat keputusan produksi yang memiliki konsekuensi biaya yang tidak diinginkan bagi unit lain.

5.    Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas di setiap pusat laba.

6.    Para manajer yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan kompetensi manajemen umum.

7.    Mungkin ada telalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan mengorbankan profitabilitas jangka panjang.

8.    Tidak adanya sistem yang memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.

E. BATASAN ATAS WEWENANG UNIT BISNIS

Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertannggug jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas ”laba bersih”. Meskipun demikian, wewenang seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara, yang sebaiknya dicerminkan dalam desain dan operasi pusat laba.

          Batasan dari unit bisnis lainnya. Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan: (1) keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual; (2) keputusan pemasaran (bagaimana, di mana, dan berapa jumlah barang atau jasa yang dijual); dan (3) keputusan perolehan (procurement) atau sourcing (bagaimana mendapatkan dan memproduksi barang atau jasa). Jika seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga unit bisnis tersebut, biasanya tidak akan mendapatkan kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja.

Batasan dari manajemen korporat. Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi tiga bagian: (1) batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis; (2) batasan yang timbul karena adanya keharusan keseragaman yang diperlukan; dan (3) batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.

F. PUSAT LABA LAINNYA

Contoh-contoh pusat laba lainnya selain unit-unit bisnis, digambarkan di bawah ini.

1.    Unit-unit fungsional. Subunit yang ada dalam unit bisnis dapat saja terorganisasi secara fungsional. Terkadang lebih mudah untuk membuat satu atau lebih unit fungsional, misalnya aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa. Tidak ada prinsip-prisip tertentu yang menyatakan bahwa jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara yang lainnya bukan. Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besar pengaruhya (bahkan jika bukan pengendalian total) yang dilaksanaka oleh manajer unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba bersih.

2.    Pemasaran. Pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan praktik standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan probabilitasnya akan memberikan evaluasi terhadap trade-off yang dibuat.

3.    Manufaktur. Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, di mana manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan masalah karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek pekerjaannya. Oleh karena itu, di mana kinerja proses manufaktur diukur terhadap biaya standar, dianjurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah atas aktivitas-aktivitas seperti pengendalian mutu, penjadwalan produk, dan keputusan buat atau beli. Salah satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah dengan menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkankan untuk harga jual produk dikurangi dengan estimasi biaya pemasaran.

4.    Unit pendukung dan pelayanan. Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, tranportasi, teknik, konsultan, layananan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dioperasikan kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan, atau dapat dipenuhi oleh unit bisnis itu sendiri. Unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan, dengan tujuan finansial untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran. Perusahaan yang melakukan pembebanan “berdasarkan penggunaan” mungkin memperlakukan unit tersebut sebagai pusat laba.

5.    Organisasi lainnya. Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau pembelian, profitabilitasnya kadangkala merupakan satu ukuran unit kinerja yang paling baik. Lebih lanjut lagi, pengukuran laba merupakan satu alat motivasi yang sempurna.

G. MENGUKUR PROFITABILITAS

Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dapat mengevaluasi sebuah pusat laba, sama halnya dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan. Pertama adalah pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus bagaimana hasil kinerja para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk planning, coordinating, dan controlling kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat untuk para manajer. Yang kedua adalah ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus bagaimana kinerja pusat laba sebagai entitas ekonomis. Maksud dari kedua ukuran di atas berbeda satu sama lain, sebagai contoh, laporan kinerja manajemen suatu toko cabang dapat memperlihatkan bahwa manajer toko tersebut memiliki kinerja yang baik; tetapi laporan kinerja ekonomisnya dapat memperlihatkan bahwa toko tersebut kehilangan posisinya di pasar dan harus di tutup.

Jenis-jenis ukuran kinerja. Kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas sebagai berikut:

1.    Margin kontribusi. Margin kontribusi menunjukkan rentang (spread) antara pendapatan dengan beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah karena beban tetap berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi.

2.    Laba langsung. Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan pengeluaran seluruh pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa mempedulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak. Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di kantor pusat tidak termasuk dalam penghitungan ini.

3.    Laba yang dapat dikendalikan. Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori, dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori pertama adalah pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, pada tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis, misalnya layanan teknologi informasi. Jika biaya-biaya ini termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba yang dihasilkan setelah dikurangi dengan seluruh biaya yang dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut.

4.    Laba sebelum pajak. Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika pusat laba dibebankan dengan sebagian overhead korporat, maka hal ini harus dihitung berdasarkan biaya yang telah dianggarkan, dan bukan biaya aktual, di mana kolom ”anggaran” dan ”aktual” dalam laporan kinerja pusat laba menunjukkan jumlah yang sama untuk pos khusus ini. Hal ini akan memberikan kepastian bahwa para manajer pusat laba tidak akan mengeluh karena laporan kinerja mereka tidak akan menunjukkan varians dalam alokasi overhead.

5.    Laba bersih. Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba bersih (net income), yaitu jumlah laba bersih setelah pajak.

Berikut adalah contoh laporan laba rugi suatu pusat laba:

H. PENUTUP

          Memilih metode pengakuan pendapatan yang tepat sangatlah penting. Apakah pesanan dicatat pada saat pesanan dibuat, ketika pesanan dikirim, atau ketika uang kas diterima? Selain keputusan ini, ada hal-hal lain yang berkaitan dengan pendapatan umumnya yang memerlukan pertimbangan.dalam beberapa kasus dua atau lebih pusat laba dapat berpartisipasi dalam suatu usaha penjualan yang sukses. Idealnya setiap pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai atas bagiannya dalam transaksi tersebut.

          Hampir semua kebingungan yang timbul dalam mengukur kinerja pusat laba biasanya terjadi sebagai akibat dari kegagalan untuk memisahkan antara kinerja manajer dengan pengukuran ekonomis suatu pusat laba. Jika seseorang hanya mempertimbangkan pengukuran terhadap manajer jasa, maka solusinya sering kali tampak nyata: para manajer harus diukur berdasarkan pos-pos yang dapat mereka kendalikan, bahkan jika mereka tidak memiliki pengendalian penuh terhadap pos tersebut.
          Penilaian-penilaian yang berkaitan dengan pengukuran pendapatan dan biaya harus dipertimbangkan tidak hanya berdasarkan teknik akuntansi, melainkan yang lebih penting lagi adalah berdasarkan pertimbangan perilaku. Kuncinya adalah memasukkan beban dan pendapatan dalam laporan manajer pusat laba yang dipengaruhi oleh tindakan manajer tersebut, bahkan jika tidak secara penuh.

Pusat Tanggung Jawab Pendapatan dan Beban

v  Pusat Tanggung Jawab

            Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya.

1.      Sifat Pusat Tanggung Jawab

            Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggung jawab, maka jika setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut juga telah tercapai.

Input Output

Sumber daya yang digunakan, Barang atau jasa diukur dari biayanya Modal.

            Pusat tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa. Dengan menggunakan modal kerja kapital (seperti, persediaan, piutang), peralatan, dan aktiva lainnya, pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input menjadi output, baik yang berwujud (seperti, barang) atau tidak berwujud (seperti, jasa). Dalam sebuah pabrik, outputnya berbentuk barang. Dalam unit-unit staf, seperti sumber daya manusia, transportasi, teknik, pencatatan, dan administrasi, maka outputnya berbentuk jasa. Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dan proses penyediaan output.

2.      Hubungan antara Input dan Output

            Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung, misalnya seperti di departemen produksi, input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang jadi. Pengendalian fokus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang diminta.

3.      Mengukur Input dan Output

            Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik—jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh listrik. Sistem pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan moneter; uang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu, jumlah jam kerja dikalikan dengan tarif per jamnya). Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan tersebut yang disebut sebagai “biaya”; dengan cara mi biasanya input dan pusat tanggung jawab dinyatakan. Biaya adalah suatu ukuran moneter dan jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggungjawab. Input adalah sumber daya yang dipergunakan oleh pusat tanggung jawab.

4.      Efisiensi dan Efektivitas

            Konsep input output dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari efisiensi dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana krnerja pusat tanggung jawab dinilai. Efisiensi adalah rasio output terhadap input atau jumlah output per unit input
Dibandingkan dengan efisiensi yang ditentukan oleh hubungan antara input dan output, efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap tujuan maka semakm efektiflah unit tersebut. Karena baik tujuan maupun input sangatlah sukar dikuantifikasi, efektivitas cenderung dinyatakan dalam istilah-istilah yang subjektif dan nonanalitis.

Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama lain, setiap pusat tanggung jawab harus efektif dan efisien—di mana, organisasi harus mencapai tujuannya dengan cara yang optimal. Suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.

Peranan Laba

Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah memperoleh laba yang memuaskan. Laba merupakan tolok ukur yang penting atas efektivitas. Karena laba merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba juga merupakan ukuran efisiensi. Dengan demikian laba mengukur baik efektivitas mau pun efisiensi Ketika ukuran secara menyeluruh itu ada, tidak perlu untuk mengukur relatif pentingnya efektivitas versus efisiensi.

5.      Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab

            Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan/atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian :

a.      pusat pendapatan

b.      pusat beban

c.       pusat laba

d.      pusat investasi.

v  Pusat Pendapatan

            Pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya) dengan output. (Jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba.) Pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan aktual diukur terhadap anggaran dan kuota, dan manajer dianggap bertanggung jawab atas beban yang terjadi secara langsung di dalam unitnya, akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan.

Input tidak berhubungan dengan output

Input Output Fungsi pemasaran (dollar hanya untuk biaya-pendapatan) (dollar biaya yang langsung)

v  Pusat Beban

Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis pusat beban, yaitu:

1.      Pusat beban teknik : Biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar—sebagai contoh, biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung, bahan baku langsung, komponen, perlengkapan, dan keperluan-keperluan.

Hubungan optimal yang dapat ditetapkan Input Output Fungsi manufaktur (dollar) (fisik)

Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut:

1.      Input-inputnya dapat diukur secara moneter.

2.      Input-inputnya dapat diukur secara fisik.

3.      Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu
unit output dapat ditentukan.

Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur. Pergudangan, distribusi, pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa dalam organisasi pemasaran bisa digolongkan ke dalam pusat beban teknik, sebagaimana juga dengan pusat tanggung jawab dalam departemen administratif dan pendukung, misalnya, bagian piutang, utang, dan pembayaran gaji di departemen kontroler; catatan-catatan mengenai pegawai dan kafetarian di bagian sumber daya manusia, catatan-catatan mengenai pemegang saham di secretariat perusahaan, dan pangkalan kendaraan milik perusahaan.

Beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoretis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur. Pusat beban teknik mengacu pada pusat tanggungjawab di mana biaya-biaya teknik paling banyak ditemukan, walaupun hal itu tidak berarti bahwa estimasi biaya teknik yang valid dapat dibuat untuk masing-masing pos.

2.      Pusat beban kebijakan : Biaya kebijakan (juga disebut dengan biaya yang dikelola) adalah biaya yang tak tersedia estimasi tekniknya. Di pusat beban kebijakan, biaya-biaya yang dikeluarkan tergantung pada penilaian manajemen atas jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu.

Hubungan optimal tidak dapat ditetapkan Input Output Fungsi penelitian dan pengembangan (dollar) (fisik)

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti, akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia), operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biayainmi tidak bisa diukur secara moneter. Kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimum bersifat mendadak dan sembarangan. Melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu: apakah akan menyamai atau melampaui upaya-upaya pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing; tingkat pelayanan yang harus diberikan perusahaan kepada para konsumen dan jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang, perencanaan, keuangan, hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya.
      Pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi. Hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah “hidup sesuai dengan anggaran”; akan tetapi karena, anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efisien.

Ciri-ciri Pengendalian Umum

1.      Penyusunan Anggaran

            Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah dari pusat beban teknik. Perhatian utama bukanlah volumenya; karena hal tersebut sebagian besar ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnya—misalnyã, kemampuan departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan. Pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan.

Pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum:

a.      berkesinambungan : berkesinambungan (continuing work) dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun, seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan.

b.      bersifat khusus: Pekerjaan khusus adalah proyek “satu langkah”—sebagai contoh, pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru.

Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management objective), yaitu suatu proses formal di mana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam evaluasi kinerja.
Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara, yaitu: penganggaran tambahan atau penilaian berbasis nol.

Anggaran Inkremental. Tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan jika datanya sudah tersedia biaya dari berbagai pekerjaan yang dapat dibandingkan dalam unit-unit yang sama.

Pembuatan anggaran inkremental mempunyai dua kekurangan.

1.      tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan, diterima dan tidak dikaji ulang selama proses pembuatan anggaran.

2.      para manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanan dan dengan demikian cenderung meminta tambahan sumber daya, yang—jika dibuat sebagai kasus yang kuat—biasanya akan disediakan.

Terlepas dan keterbatasan ini, sebagian besar pembuatan anggaran dalam pusat beban kebijakan adalah inkremental. Waktu tidak mengizinkan untuk melakukan analisis yang lebih dalam lagi.

Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero-Base Review) Suatu pendekatan pembuatan anggaran yang merupakan altematif adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun. Analisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol.
Sebaliknya dengan pembuatan ánggaran inkremental, tinjauan intensif ini mencoba untuk memastikan, dari nol, sumber-sumber yang sebenârnya dibutuhkan untuk melaksanakan setiap aktivitas dalam setiap pusat beban. Analisis ini menerapkan dasar baru lainnya, di titik mana tinjauan atau anggaran tahunan hanya berusaha untuk mempertahankan agar biaya tetap sesuai dengan dasar ini sampai tinjauan berikutnya dilaksanakan, lima tahun kemudian. Diharapkan bahwa biaya akan meningkat secara berangsur-angsur selama periode tersebut dan hal mi masih ditolerir.

2. Variasi Biaya

            Tidak seperti dalam di pusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan yang terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi- misalnya, mengizinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume penjualan bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan sedang menurun.

3.      Jenis Pengendalian Keuangan

Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan pusat beban teknik. Di pusat beban teknik, sasarannya adalah menjadi kompetitif dalam biaya dengan cara menentukan standar dan mengukur biaya akrual terhadap standar tersebut. Sebaliknya, tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikut sertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing.

4. Pengukuran Kinerja

Pèkerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai dengan anggaran” untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan; jumlah yang melebihi anggaran merupakan alasan untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan belum selesai dilaksanakan. Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dan pusat beban teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer.

Pusat Administratif dan Pendukung

Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen ‘unit bisnis, serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggungjawab.

1. Permasalahan dalam Pengendalian

Pengendalian atas beban admimstratif cukup sulit dikarenakan (1) masalah-masalah yang ada dalam pengukuran output, dan (2) banyaknya ketidaksesuaian antara cita-cita staf departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan

Kesulitan dalam Pengukuran Output

Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji adalah begitu rutin sehingga unit-unit tersebut, pada kenyataartnya, merupakan pusat beban teknik. Tetapi, dalam aktivitas lainnya, output utamanya adalah saran dan layanan, yang merupakan fungsi yang tidak mungkin dikuántifikasi, maupun dievaluasi. Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan.

Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita

Manajer admmistratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. Meskipun para staf mungkin ingin mengembangkan sistem, program atau fungsi yang “ideal”, namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal relatif terhadap tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan dan kesempurnaan tersebut.

2. Penyusunan Anggaran

Anggaran yang diajukan untuk pusat administratif maupun pusat pendukung
biasanya terdiri dan suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban aktual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan meminta penyajian yang lebih terperinci, yang mencakup sebagian atau semua komponen di bawah ini:
• Bagian yang membahas biaya pokok dan suatu pusat administratif atau pendukung tersebut termasuk biaya untuk “tetap berada dalam bisnis (being in business)” ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara intrinsik diperlukan untuk mana keputusan manajemen tidak diperlukan.

• Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dan pusat administratif atau pendukung tersebut, termasuk deskripsi dan tujuan biaya dan estimasi biaya dan setiap tujuan.
• Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran di luar inflasi.

Pusat Penelitian dan Pengembangan

1. Permasalahan dalam Pengendalian

Pengendalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan menyajikan
kesulitan tersendiri, terutama, kesulitan dalam menghubungkan basil yang diperoleh dengan input dan kurangnya keselarasan cita-cita.

Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input
Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru ataupun proses baru. Tetapi, kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena “produk” akhir dan litbang bisa melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Oleh karena itu, input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan bisajadi tidak memiliki kaitan apa pun dengan output.

Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita

Masalah keselarasan cita-cita di pusat litbang memiliki kemiripan dengan masalah sama yang terjadi di pusat administratif. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja di bidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sektor penelitian secara optimal.

2.      Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan

Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan rangkaian, di mana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri: (1) tidak terencana, di mana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi; dan (2) sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil.

3. Program Litbang.

Tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum dan anggaran litbang. Perusahaan sekadar menggunakan persentase dan penghasilan rata-rata sebagai dasar (angka rata-rata dan bukannya persentase dan pendapatan tertentu di tahun tertentu karena skala operasi litbang tidak seharusnya dipengaruhi oleh pergerakan pendapatan jangka pendek). Persentase tertentu yang digunakan sebagian ditentukan oleh perbandingan dengan pengeluaran litbang perusahaan saingan dan sebagian lagi oleh riwayat pengeluaran litbang perusahaan itu sendiri.

4.      Anggaran Tahunan

Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan (sebagaimana seharusnya), maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin—semata-mata membantu dalam perencanaan kas dan pegawai.

5. Pengukuran Kinerja

            Secara reguler, biasanya per bulan atau per kuartal, hampir semua perusaha membandingkan pengeluaran aktual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat tanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandingan ini kemudian dirangkum untuk dilaporkan kepada manajer dengan seprogresif mungkin guna membantu para manajer di pusat tanggung jawab dalam merencanakan pengeluaran mereka dan untuk meyakinkan para atasan mereka bahwa pengeluaran-pengeluaran tersebut masih dalam batas-batas yang disepakati.

Pusat Pemasaran

1. Aktivitas Logistik

Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggaimya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagthan piutang. Pusat tanggung jawab yang menjalankan fungsi-fungsi tersebut secara mendasar serupa dengan pusat beban dipabrik. Banyak yang merupakan pusat bebàn teknik yang dapat dikendalikan melalui penerapan standar dan menyesuaikan anggaran untuk mencerminkan biaya-biaya ini pada berbagai tingkatan volume.

2. Aktivitas Pemasaran

Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran; pemnbentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan (sales force); periklanan, dan promosi penjualan—yang seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen.